회사소개

건강한 조직에 건강한 개인이 깃든다 - 윙크레터 #09

21.04.08

        윙크레터   퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #09         윙크레터 4월호에서는 건강한 조직은 어떤 의미인지, 조직건강도를 어떻게 측정할 수 있는지에 대해 이야기윙크레터가 함께 고민하겠습니다.    건강한 조직에 건강한 개인이 깃든다 평소에는 크게 신경 쓰지 않더라도 한 번 나빠지면 삶의 전반에 매우 큰 영향을 미치는 것은 무엇일까바로 건강 상태이다몸과 마음 모두건강이 좋지 않을수록 작은 변화에도 남들보다 더 많은 영향을 받는다오랜만에 엘리베이터가 아니라 계단으로 걸어 올라갔는데 생각보다 숨이 많이 차거나하루 야근했다고 예전과는 다르게 피곤함이 몰려온다면그 때서야 많은 이들이 건강에 대해 진지하게 고민해보곤 한다세계보건기구에 따르면건강이란 질병이 없거나 허약하지 않은 것만 말하는 것이 아니라 신체적정신적사회적으로 완전히 안녕한 상태에 놓여 있는 것[1]. , ?  [1]두산백과           ‘경쟁 업체보다 빠르게 내부적으로 한 방향으로 정렬하고, 실행하고, 새로워져서 장기적으로 우수한 성과를 올릴 수 있는 능력’. 또한 조직건강에 대해 기능적인 측면과 심리적인 측면을 중심으로 새롭게 재정립한 논문 <건강한 조직의 의미와 조직건강의 통합관점>에 따르면,  건강하다고 할 수 있다.  개인의 건강을 결정하는 데 우리가 살아가는 방식뿐만 아니라 외부 환경이 커다란 영향을 미치는 것처럼,  매일 술 마시고 잠도 적게 자는 사람이 건강하다고 할 수 없는 것처럼 구성원들이 회의 때마다 지치고, 보고하느라 스트레스 받고, 자율적으로 일하고 있지 않다면 건강한 조직이라고 하기 어려울 것이다. 또한 미세먼지 지수가 최악을 가리키고 있거나 태풍이 몰아치는데, 맨몸으로 외출하면 건강은 물론 목숨에까지 영향을 미칠 수 있다.    [2]스콧 켈러, 콜린 프라이스. 《차이를 만드는 조직》. 2016. 전략시티.        
애자일과 소시오크라시의 만남_Snapper 사례

21.03.08

뉴질랜드 웰링턴 대중교통 티켓 서비스 제공사 ‘Snapper’ 사례 아래 소개하려는 사례는《BOSSAnova; company-wide Ability with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy》(Jutta Eckstein & John Buck)에 실린 사례를 번역한 것입니다. 유타 엑스타인은 애자일 전문가로서, 존 벅은 소시오크라시 전문가로서 책을 통해 Beyond Budgeting(예산 수립을 넘어) 방법, 오픈스페이스 테크놀로지(자율조직화의 원리를 적용한 퍼실리테이션 기법의 하나), 소시오크라시(자율경영이론)가 어떤 식으로 공통점을 가지며 어떻게 시너지를 내는지에 대한 통찰을 보여주며 애자일의 전사적 적용을 위한 지침을 제공하는 책입니다. 한국어판은 현재 번역 중입니다.     스네이퍼라는 회사를 도왔던 컨설턴트 샌디 마몰리가 짧게 회상한 아래 글은 소시오크라시의 전반적 특징에 대해 잘 보여주지는 않지만, IT를 넘어 애자일을 적용하려는 조직에 소시오크라시가 어떻게 뒷받침해주는지 맥락을 이해하기에는 충분합니다. 국내에도 잘 알려져 있는 홀라크라시는 소시오크라시에서 착안하여 소시오크라시의 복잡한 용어들을 간결하게 설명했습니다. 이는 많은 조직들이 쉽게 접근할 수 있도록 영감을 주기도 했지만, 수평적인 조직을 ‘관리자 없는 평면적인 조직’으로 해석하여 혼란을 주기도 했습니다.   아래는《BOSSAnova》 59~62쪽을 번역한 글입니다.      스네이퍼는 60명 규모의 작은 회사지만 전 세계 고객들에게 서비스를 제공한다. 2010년에 시작된 그들의 애자일 여정은 홀라크라시로 옮겨갔다가 결국 소시오크라시와 오픈스페이스(OST, Open Space Technology)의 혼합으로 이어지고 있다. 다음은 애자일을 스네이퍼에 소개했던 Sandy Mamoli의 이야기다.    Agile   2010년 나는 스네이퍼의 IT부서에 애자일을 소개하는 팀의 일원이었다. 우리는 애자일을 통해 IT를 넘어 협업이 일어나고, 빠르고 질적으로 우수한 프로젝트를 수행하기를 희망했다.  애자일은 다음과 같은 약속들을 이행했다. 스네이퍼가 일을 더 잘 하는 것, 특히 가장 중요한 것은 협업과 상호 존중 그리고 일에 진정한 열정을 느끼는 문화를 갖게 되는 것 말이다. 약 7년 동안 직원들이 애자일 원리를 잘 따르고 일하는 방식에 대해 완벽한 (코치들의) 통제 안에 있을 때는 진정 민첩함(agility)을 달성해왔다.  그러나 애자일은 주로 IT 및 기업의 일부분에 한정되었다. IT, 재무, 마케팅 그리고 고객 서비스 팀 등 여전히 전통적인 구조를 유지했다. 이러한 팀 간의 협업은 때때로 힘들었고 오류에 빠졌다.    근본적인 조직 재설계    2016년 스네이퍼는 성공과 성장을 예견함과 동시에 규모 확장의 위험성도 인지했다. 그들은 고통없이 인력을 추가할 수 있는 기반이 필요했다.  그 때 그들은 ‘홀라크라시(holacracy)’라는 책을 접하게 되었다. 협업할 수 있다는 말, 홀라크라시가 조직 전체에 어떤 체계를 제공함으로써 애자일을 보완할 것이라는 생각에 이끌렸다. 근본적인 투명성, 타당한 의사결정 그리고 역동적인 조직 등 모든 이론이 맞는 것 같았다.  또한 지속적인 개선이 내재되어 있다는 점에 매료되었다. 홀라크라시에서는 각 팀(서클)에 스스로를 개발하는 책임이 주어져 있다.      홀라크라시(holacracy)   나는 스네이퍼와 그 전 7년간 일했었는데 다시 홀라크라시를 도입하고 안착할 수 있도록 해달라고 요청해왔다. 우리는 마음을 열고 그 일을 시작했다.  우리는 문자 그대로 규칙을 엄격하게 수행하는 것으로 시작했다. 홀라크라시가 지향하는 대로 모든 것을 해보려고 했다. 완전하게 적용하는 것이 그리 힘들지는 않았지만, 우리의 지식과 경험에 따른 부분도 있었다.  우리는 각 서클마다 목적과 영역(domain), 책임을 정의하도록 했다. 여기까지는 괜찮았다. 나는 한 달 남짓이면 다 될 것이라고 낙관했다. 뭐 얼마나 어렵겠는가? 결과적으로 이것이 매우 어려운 일이라는 사실을 깨달았다. 사람들은 혼란스러워했고 그들의 조직문화에 생소하게 느껴지는 규범 용어와 엄격한 규칙을 싫어했다. 우리가 왜 홀라크라시를 도입하고 있는지 대부분 사람들이 이해는 하면서도 그것이 실현되었을 때 어떤 모습이 될지 명확한 그림을 그리지 못했다.    소시오크라시(sociocracy)   우리는 홀라크라시에 담긴 생각과 목표가 주는 잠재력을 알긴 했지만 규범집에 너무 많은 규칙이 있을 때 체계 자체에 압도되어 원리를 망각하기 쉬웠다. 애자일 용어로 이야기하자면 그것은 ‘being agile’과 ‘doing agile’의 차이와 같다.  애자일 세계의 이러한 문제에 직면할 때 우리는 길을 찾기 위해 애자일 매니페스토와 그와 관련된 원리들에 의지하게 되는데, 홀라크라시에 깔려 있는 원리들이 사실은 소시오크라시였다는 사실을 알게 되었다.  소시오크라시 원리에 초점을 맞추면서 우리는 시스템의 본질과 그 안의 (IT 외) 나머지 부문의 바람직한 행동 양식에 관해 명확하고 간결한 방식으로 소통할 수 있었다.  소시오크라시는 더 잘 협력하고 눈에 띄게 빠르고 더 쉽게 좋은 의사결정을 하는 데 도움이 되었다. 이제 우리는 동의(consent)에 의한 의사결정을 신나는 록음악과 같다고 생각한다! 상호 연결된 서클 시스템은 무언가 개선되고 있다는 것을 볼 수 있는 가시성을 제공했다. (중략)   결론    우리는 지속적 개선을 이끌어 내고, 조직을 가로질러 명료성과 가시성을 제공하며, 관련된 당사자들과 빠르게 의사결정에 이르게 하는 등, 애자일, 홀라크라시, 소시오크라시, 그리고 OST의 조합이 얼마나 강력한지 확인했다. 이 결합은 우리가 동의하는 원리와 가치 즉, 분산된 리더십과 책임, 지속적 개선, 그리고 투명성의 원리와 가치를 가능하게 하는 시스템을 형성해주고 있다.      최근 필자는 애자일 코치들과 교류하며 애자일 도입 조직들이 겪는 어려움들에 대해 듣고, 소시오크라시가 어떻게 보완해줄 수 있는지 전하고 있습니다. 사실, 소시오크라시는 사상적으로는 1800년대로 기원이 거슬러 올라가고 조직 경영에 적용되기 시작한 것은 2차 세계대전 당시이므로 애자일을 보완하기 위해 탄생한 것은 아닙니다. 오히려 애자일이든 무엇이 되었든 자기 조직화 또는 민첩한 자율경영 조직을 지향하는 모든 조직에 꼭 필요한 실용이론입니다.   네덜란드에서 시작된 소시오크라시는 창시자 및 후계자 특유의 근본주의 덕분에 이론의 탄탄함과 효과에 비해 전파 속도가 느린 것이 사실입니다. ‘우리는 마케팅에 너무 무심하고 무능하다’는 내부 반성이 나올 정도로 남들이 뭐라든 제 갈 길을 가려는 우직함이 글로벌 소시오크라시 센터에는 있습니다.  그러나, 추종자는 기하급수적으로 늘고 있고 그 추종자들 가운데는 꽤 ‘전파’ 및 ‘홍보’에 능한 사람들도 생겨나서 이제 Youtube만 검색해도 상당히 많은 정보를 볼 수 있으며, 애자일과의 상관 관계를 알리는 애자일 코치도 볼 수 있습니다.  국내에 소시오크라시를 소개하고 있는 필자로서는 반가운 일이면서도, 한 편으로 소시오크라시 같은 자율경영 시스템을 도입하려는 조직에 꼭 하고 싶은 말이 있습니다. 책으로 조직을 바꾸려 하지 말기 바랍니다. 그것은 ‘책으로 연애를 배우는 것’과 같습니다. 조직의 ‘관행’을, ‘체질’을 바꾸는 일이니, 급하게 서두르지 말고 전문가의 도움을 받기 바랍니다.   《BOSSAnova》에는 애자일의 전사 적용에 소시오크라시와 Beyond Budgeting, 오픈스페이스 등을 활용했던 사례들이 더 나옵니다. 마음이 급하신 분은 아마존에서 주문해 보시기 바랍니다.  Sociocracy Korea 대표 링크컨설팅 대표 주현희 번역   www.sociocracykorea.com www.liink.co.kr  
팀 단위 조직개발 성공사례를 소개합니다

21.03.04

조직개발 컨설팅 전문사 링크컨설팅의  2020년 '팀 단위 조직개발' 성공 사례 4가지를 소개합니다. 일하는 방식을 혁신한 대기업 S사 P팀!  수평적인 조직문화가 더욱 더 발전한 H사 M팀! 전사 인사평가제도를 혁신한 비상교육과 서울시 출연기관인 S센터의  성공 사례를 통해 팀단위 조직개발의 효과를 확인할 수 있습니다. [팀 단위 조직개발] 성공 사례 #1  일하는 방식을 혁신한 대기업 S사, P팀 전통적이고 루틴한 업무를 맡고 있는 S사의 P팀, 전사적으로 이 팀의 존재가치가 낮아지고  2020년 팀에 할당된 TO가 4명이나 감소하는 사태가 발생했습니다. 감사팀에 있었던 000 팀장은 발령받고 일을 해 보니,  감사팀에서 이 팀을 바라볼 때와 전혀 다른 감정과 안타까움에 휩싸였습니다. 돌파구를 만들고자 여러가지 학습하고 연구하면서  팀 경영 방식에 대한 구상이 되어갈 즈음  그룹 차원의 '지원 프로그램' 공고가 있었습니다. '일하는 방식 혁신'의 '실험' 대상이 되고자 하는 팀은 '자원'하라는 것이었는데,  이거다! 싶어 팀의 핵심 멤버들과 준비하여 지원했고, 실험팀으로 선정되었습니다. 애자일 전문가(조승빈 대표, 컨그루언트애자일)와  소시오크라시 전문가(주현희)의 콜라보로 진행되었던 이 프로젝트는 이름도 재미있습니다. 칸소네 '칸'반 + '소'시오크라시 + '네'트웍스 의 첫 글자를 딴 것 입니다.   이 실험은 2개월이라는 다소 짧은 기간이었지만 극적인 반전이 있었습니다. 팀의 분위기가 "우리는 그냥 사달라는 거 사주는 구매 대행팀인가,  원가 절감과 빠른 구매가 중요한 목표인가" 하는 좌절감에서 "전문성 있는 구매 컨설턴트로서 전사의 중기미래이익에 기여할 수 있는  합리적인 구매를 돕는 팀"으로 변화된 것입니다. 서로 소통할 필요성조차 모른 채 각자의 업무를 꾸역꾸역 하던 것에서  매일 서로의 업무 근황을 투명하게 공유하고  서로 도울 거리를 찾는 팀으로 바뀌었습니다. 팀장의 리더십과 팀원들의 팔로어십을 정립하여 수평적이면서도  효율/효과적인 의사결정이 내려지는 회의체계가 정립되었습니다. 업무 피드백을 효과적으로 나눌 수 있는 소통 스킬과  소통 문화가 잘 만들어져서 이 팀이라면  당장 OKR(Objective and Key Results)을 도입해도 될 것 같습니다.  이제 이 팀은 전사적으로 매우 주목을 받고 있습니다.  지금까지도 컨설팅받은대로 회의 체계 및 기록물 관리가 이어지고 있습니다. 2020년 연말에는 '일하는 방식 혁신' 사내 경진대회에서 대상을 수여하기도 했습니다. 무엇보다 중요한 것은  자신들의 팀에 일어난 변화를 즐기고 있는 팀원 세 명이  자발적으로 출품하고 일궈낸 성과라는 점입니다. S사 내부에서 공유되고 있는 그들의 동영상에는  정말 일하는 행복이 묻어납니다. 이 팀에 뭔가 긍정적인 변화가 있다는 것을 주변 팀들이 느낄 정도였으니  2개월의 성과치고 정말 훌륭하지 않은가요?  이 성과는 CEO께 보고되었고, 다음 팀이 준비 중입니다. :) [팀 단위 조직개발] 성공 사례 #2 수평적인 조직문화를 바탕으로 한 H사, M팀 어느 기업보다 앞서서 수평적인 조직문화를 바탕으로  지속가능한 기업이 되고자 변화를 거듭하고 있는 H사. 다양한 시도를 하는 만큼 내부적으로는 혼란과 고통도 함께 하고 있습니다. 거의 매년 조직개편을 하며 자신들에게 맞는 경영 방식을 찾아가고 있죠.  2019년 1월도 그러하였습니다. 그런데 하필 작년까지 아옹다옹 어쩌면 으르렁댔던 세 개의 팀이  하나의 팀으로 묶여버리는 사태(?)가 발생했습니다.  '우리가 왜?? 한 팀으로??' 이것이 주된 반응이었습니다.  각자의 불편함을 숨기지 않고 팀장의 말이라고 해도  납득되지 않으면 저항하는 것이 이상하지 않은 조직문화,  융화되지 않는 팀원들을 보면서 팀장은 난감했습니다.  결국 6개월간의 조직개발 컨설팅을 받기로 한 팀장님의 결심으로  이 프로젝트는 시작되었습니다. 산적한 현안을 하나하나 풀어가며 진정한 하나의 팀이 되고,  서로의 입장을 이해하고 궁금해하고  도와주려 하는 분위기를 만드는 것이 그렇게 오래 걸리지 않았습니다. 성실하게 직장생활하는 사람 치고 나쁜 사람은 없기 때문입니다.  다만 그런 길을 모르는 것이 문제입니다. 2020년 1월, 다시 조직개편이 있었고  조직개편 피로가 누적되어 있던 구성원들의 저항은 그 어느 때보다 강했습니다. 각 팀에서 1~2명씩 모여서 진행된 전사 의견 수렴 워크숍은 그야말로 살얼음판이었습니다. 그러나, 그 어려운 대화의 시간 동안 냉정을 잃지 않고  궁금한 것을 물어보고, 답변을 잘 듣고, 바람을 찬찬히 이야기하고, 흥분하는 동료들이 감정적으로 엇나가서 대화를 그르치지 않도록  윤활유 역할을 하고 있는 사람들이 보였는데, 그들은 M팀 구성원들이었습니다. 더욱 보람찬 것은 M팀에서 가장 비판적이고 곧잘 흥분하며  동료들을 비난하기 일쑤였던 000님도  너무나 달라진 모습으로 전체 분위기를 이끌어가고 있었다는 점입니다.  현재 M팀 구성원의 일부는 다른 팀으로 발령받았거나 퇴사 등의 변동이 있는 상태이지만  핵심 멤버들이 남아 있기 때문에 팀 운영을 잘 하고 있을 것이라고 믿습니다. 또한, 다른 팀으로 발령난 멤버들도  옮겨 간 자리에서 나름의 역할을 하고 있을 거라고 믿습니다.  전사 조직혁신, 팀단위 조직개발로 시작할 수 있습니다.     [팀 단위 조직개발] 성공 사례 #3,4 비상교육 밸류업 & 서울시 출연기관 S센터의 인사평가제도 링크 프렌즈 중에는 훌륭하신 분들이 많이 있습니다. 그 중 한 분은 소시오크라시에 매료되어  소시오크라시가 권하는 방식으로 소속기업의 전사적 업무평가 방식을 혁신했습니다. 또 한 분은 서울시 출연기관에 종사하는 분으로,  조직에 소시오크라시의 '동의 의사결정 및 회의 체계'와  '업무평가 제도'를 도입하였습니다.  누군가에게 평가받기 전에 내가 먼저 나의 일을 평가해보고,  동료들의 진심어린 피드백을 바탕으로 개선 계획을 수립하며,  이것이 팀에 전달되어 개인과 팀이 함께 성장하는 것이 소시오크라시 평가방식의 골자입니다. 서로 피드백을 주고 받는 일은 심리적 부담감이 큰 편이라  처음 시도할 때는 주저하지만  직접 적용해 본 사람들의 만족도는 놀라울 정도로 높습니다.  우리가 모두 바라는 거잖아요, '제대로 평가받는 것'.  그런데 그 방법을 모르는 거잖아요, '평가가 성장의 원동력이 되는 것'.  S센터는 준공공기관이고, 구성원 및 리더들이 자주 교체되며  서울시와의 행정적 관계가 있음에도 불구하고  센터장이 만들어낸 평가 시스템은 혁신적이면서도 한 편으로 현실적입니다. 가장 기억에 남는 센터장님의 피드백은  "동료들 사이에 신뢰받고 정말로 일을 잘 하는 사람이 누구인지 알게 되었다"는 것이었습니다.  비상교육은 조직이 비교적 안정적인 일반기업으로  전사적으로 조금 더 과감하게 혁신을 추진할 수 있었습니다. 최윤희 실장은 요즘 그 사례를 여기저기 전파하느라 바쁜데요, 처음에 난감해했던 직원들로부터 이제는 "이렇게 진실한 피드백과 평가를 받게 되어 기쁘다"는 평을 많이 받고 있다고 합니다.   ▶ 비상교육의 새로운 인사평가제도 밸류업 소개 ▶ 밸류업 소개 동영상 보기   팀 단위 조직개발 컨설팅! 링크컨설팅과 함께하세요.
동료를 떠나게 만드는 동료평가의 함정 - 윙크레터 #08

21.03.04

  윙크레터 퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #08     윙크레터 3월호에서는 동료 평가 이슈와 이상적인 방향에 대해지난 17일 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에서 한 기업의 인사평가를 두고 많은 말이 오갔습니다. 평가 결과에 수집된 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’는 내용을 전 직원에게 공개한다는 것 때문이었는데요. 현재 진행형인 이 논란의 결과는 좀 더 지켜봐야겠지만, 여기 또 가 있습니다. 한 번 들어 보시죠.    윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크  윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다.  매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다.    국내 중견 IT기업에 다니는 A는 최근 있었던 동료 평가 때문에 고민이 많아졌다. 평가 시즌이라 동료 평가를 진행했는데, 누가봐도 일을 잘하는 B가 말도 안 되는 평가를 받고 회사를 떠나게 생겼기 때문이다. 그나마 다행인 건 B가 A와 같은 팀이 아니란 점이지만, 성공적으로 프로젝트를 몇 번이나 진행했던 B가 회사를 떠나게 된 건 정말 안타깝다. 이건 회사에도 도움이 되는 게 아니라는 생각과 함께. 어쩌다 이런 문제가 생긴 것일까?   평가의 목적을 고민하다      A는 생각에 잠겼다. 이렇게 되는 게 맞나? 그리고 ‘동료 평가’에 대해 검색해보기 시작했다. 얼마 지나지 않아 회사의 평가 방식과 목적이 잘못되었다는 확신이 생겼다.  '동료평가가 임직원들의 지속적인 발전과 팀의 성과 향상을 위한 수단이 아닌, 특정 동료를 매장시키거나 몰아내기 위한 수단으로 사용되거나 정치적인 목적으로 악용되지 않도록 해야 한다.'[1]  동료 평가의 목적은 기능 개선이어야 한다  효과적인 평가는 동료의 행동을 긍정적인 방향으로 변화시킨다. 그러기 위해선 평가의 목적이 개인과 조직의 업무 수행에 도움이 되는 기능 개선에 중점이 맞춰져야 한다. 평가를 통해 동료들의 등급을 메기는 것이 아니라는 말이다. 기존의 방식과는 다른, 기능 개선이라는 목적을 가지고 업무 평가를 시행한 기업에서는 아래와 같은 효과가 나타났다.[2]   (1) 개인 업무 평가 시 흔히 나타나는 저항을 줄인다.  (2) 소속감과 공동체 정신을 강화시킨다.  (3) 개인과 팀 업무수행 사이의 분명한 관계를 만들어낸다.  (4) 측정과 계속된 개선을 기반으로 하는 조직문화를 북돋아준다.  (5) 목표 달성을 위한 협력을 일으킨다.  (6) 조직 내 구성원의 성장과 조화에 도움이 되는 분위기를 만들어낸다.  [1] 박조현. <글로벌 기업들이 동료평가를 효과적으로 활용하는 방법>. 2020. HR insight. [2] 존 벅, 샤론 빌린스. 이종훈 옮김. 주현희 감수. 《소시오크라시 (자율경영 시대의 조직개발)》. 2019. 한국NVC출판사.   평가가 아니라 축하로 여겨지는 동료 평가      위와 같은 효과는 ‘소시오크라시 거버넌스 평가’라고 불리는 방식으로 동료평가를 진행했을 때 나타났다. ‘자율경영 시대의 조직개발’이라 불리는 소시오크라시 방식은 이미 국내에서도 여러 기업에 적용되어 효과를 나타내고 있다. 대표적으로 국내 중견 교육업체 비상교육에서는 이 같은 방식의 평가를 받은 직원이 ‘내 발전에 도움이 되서 너무 좋았다’는 소감을 남기기도 했다.[3] 승진과 보상을 위한 평가에서 모두의 성장을 위한 피드백으로 발전한 것이다. 이 같은 소시오크라시 방식의 평가는 개인과 집단 모두에게 배움의 과정이기 때문에, 기존 방식에서 말하는 ‘평가’보다는 ‘축하’로 여겨진다. 최근 논란이 된 동료 평가로 인한 감정들이, 그 동안 직원들이 평가 과정에서 느꼈던 엄격함이 아니라, 축하받음이었다면 어땠을까? 동료 평가 방식이 달랐더라면 개발자 A는 소중한 동료를 잃었을까? 이제, 평가의 목적 자체가 다른 소시오크라시 방식의 동료평가를 적용해 볼 때이다. 더 이상 소중한 동료들을 떠나보내기 싫다면 말이다.   [3] 사례 더보기 :  <팀 단위 조직개발 성공 사례를 소개합니다>     글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.      
만만찮은 조직 내 소통, 그 곳에 이르는 길

21.02.27

카페에서 친한 사람들과 환담을 나눈다고 생각해봅시다. 두세 시간이 훌쩍 갑니다. 목적, 정해진 시간, 그리고 결론 낼 안건도 없습니다. 비교적 쉬운 소통입니다. 반면 직장 내 소통은 어떤가요? 짧은 시간에 다양한 이해관계에 있는 사람들이 모여 목적있는 대화를 나누고 결론을 내야합니다. 카페 환담과는 다르게 난이도가 높은 소통입니다.  무서운 사실을 하나 알려드리죠. 과연 우리는 스스로의 생각을 정확하게 말로 표현할 수 있을까요? 그건 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 우리의 생각은 시시각각 변하는 오로라나 경계를 구분하여 이름 짓기 어려운 빛의 스펙트럼과 같지만, 언어는 분절적이기 때문입니다. 어렵게 설명한 것도 듣는 사람마다 제 각각 다르게 이해한다는 것에서 소통에는 늘 어려움이 존재합니다.      직무역량을 익히는 것 vs 소통 역량을 익히는 것 소통이 어려우니 관두라는 말은 아닙니다. 소통은 여러분이 직장에서 신출귀몰하게 활용하는 직무역량보다는 훨씬 쉽습니다. 다만, 그 직무역량을 익히기까지 투자한 노력의 반의 반의 반도 안 쓴다는 것이 함정이죠. 이 복잡한 컴퓨터, 그 안의 다양한 프로그램들… 지금처럼 쓰기까지 얼마나 많은 시간을 컴퓨터와 함께 보냈을까요? 소통을 잘 하기 위해서 우리는 어떤 노력을 하고 있을까요? 소통이 안 돼서 고민인 사람들끼리 모여 수다를 떨면 답이 나올까요? 좀 후련하긴 하죠. 다른 사람들 경험도 들어보고 힌트도 조금 얻고요. 안타까운 얘기지만 그것 만으로는 어렵습니다. 훨씬 더 체계적이고 꾸준한 노력, 소통이 ‘일어나게 하는 기제’가 필요합니다.  온 몸으로 새겨야 하는 소통 방식  많은 조직들은 소통 전문가를 잠깐 ‘소모’하고 맙니다. 소통을 위해 뭔가 하긴 했다는 위로와 증명이 필요한 것일까요? 또 많은 분들이 소통 전문가의 ‘말’을 탐닉합니다. 그러면 자신의 역량으로 이식될까요? 말이나 글로 전달할 수 있는 지식 즉, 형식지는 책을 읽고 토론하는 학습활동으로 많은 부분 이해하고 내 것으로 만들 수 있습니다. 그러나 자전거 타기를 책으로 배울 수 없듯이 소통에는 시행착오가 필요합니다. 전문가의 도움을 받아 온 몸으로 시간을 두고 몸에 새겨야 하는 암묵지인 것입니다.   조직 소통을 개선하는 다섯 단계 여러분들이 오랜 시간과 엄청난 노력을 들여 성취한 직무 역량처럼, 소통도 그렇게 학습해야 합니다. 최소한 다음 세 단계는 시도해 보세요. 1. 소통에 관한 책을 읽거나 정보를 찾아보는 것은 분명 도움이 됩니다. 그러나 그것으로 끝나면 가십 기사를 읽고 잊어버리는 것과 같습니다. 2. 연애를 책으로 배우는 것 같은 일이 되지 않으려면 교육과정에 참석해 전문가의 생생한 언어와 실습으로 조금 더 익혀보세요. 물론, 강의를 들었다고 당장 연애를 잘 하게 되는 것은 아니죠. 하지만 ‘감’을 잡을 수는 있습니다.  3. 배운 것을 적용하며 끈질기게 시도해 보세요. 실수가 있더라도 겪은 만큼 내 것이 되고 발전합니다.  여기까지는 ‘개인이 소통역량을 학습하는 과정’입니다. 조직의 소통역량은 어떻게 개선할 수 있을까요?    4. 더 많은 사람들이 위와 같이 학습하고 서로의 실천을 돕습니다.  이쯤 되면 조직에서 ‘소통 메신저’들이 생겨나면서 뭔가 해볼 수 있는 준비가 되는 것입니다. 여전히 조직이 소통을 잘 하는 상태는 아닐 수 있다는 점에 유의하세요.    5. 이제, 조직 내 소통 체계를 개선하고 그에 상응하는 소소한 소통 정책도 세웁니다. 사실상 여기부터는 전문성이 매우 높은 영역입니다. 취향이나 선택의 문제가 아니라 전문적인 답이 필요한 순간입니다. 검증된 소통체계와 정책을 수립하고 체화할 때까지 전문가에게 멘토링 받는 방법이 있습니다. 전문가에게 맡기지 않고 이런 것까지 내부 담당자보고 해결하기를 바라는 ‘윗 선’의 실책, 그것이 우리의 비애입니다. 그렇게 탄생하는 게 ‘주니어 보드 만들기’ 등의 단편적 처방입니다.        직무역량을 익히는 것보단 훨씬 쉬운, 소통의 길 능력 있는 HR 또는 조직문화 인력이 있다고 하더라도, ‘내부’ 인력이라는 한계가 생길 수 있습니다. ‘같은 처지에’ 변화를 요구하는 것이 권위 또는 설득력이 떨어질 수도 있고, 까다로운 상황에서 효과적으로 대처할 수 있는 전문성이 부족할 수 있습니다. 물론, 역량에 따라 이 모든 어려운 여건을 극복하고 조직 문화를 개선해 가는 분들이 분명히 있기도 합니다.  그러나 그런 경우는 많지 않습니다. 그러니 대부분 조직에서 소통은 풀기 어려운 문제가 되는 것입니다. 기억하세요. 소통은 직무역량 만큼이나 열심히 익히고 또 익혀야 한다는 것, 조직내 소통을 위해서는 더욱 체계적인 접근이 필요하다는 것을요. 그 어려운 직무역량도 모두 잘 익힌 우리들입니다. 소통 감수성을 타고나지 않았어도 분명히 길이 있습니다. 그리고 그것은 직무역량을 익혀 온 과정보다 훨씬 쉽다는 것을, 꼭 기억하세요.   2021년 2월 26일 주현희  링크컨설팅 대표 국제인증 마스터 퍼실리테이터 CPF/Master of IAF 국제인증 소시오크라시 전문가 CSE of ISCB “더 퍼실리테이션” 저자 “퍼실리테이터, 소통을 디자인하는 리더” 공저자 “소시오크라시, 자율경영 시대의 조직개발” 감수자  
화상회의에서 참여를 이끌어내는 다섯 가지 질문

21.02.23

  온라인에 접속은 했지만 참여하지 않는 참석자, 무엇이 문제일까요? 화상회의에서 참여를 이끌어내는 방법이 궁금하다면, 아래 다섯 가지 질문에 대답해 보세요.     1. 목적과 목표에 맞는 참석자가 초대되었는가?     2. 동기부여가 되었는가?     3. 적합한 프로세스와 참여도구를 활용하는가?     4. 참석자들간의 상호작용을 어떻게 일으킬 것인가?     5. 오프라인같은 현장감을 얼마나, 어떻게 줄 것인가?     답하기 어려운 질문이 있는 분들을 위해 Liink 퍼실리테이션 기본과정을 소개합니다. 10만원 상당의 Facilitation Toolbox를 드리는 Liink 퍼실리테이션 On/Off 동시진행 특별과정에 참석해 보세요.       일시 2021년 3월 10일(수) ~ 12일(금) 09:00-18:00 장소 온라인(ZOOM) & 링크컨설팅 강의장 비용 880,000원 (할인혜택 제공) 참석방법 https://bit.ly/3ppS0YI 문의하기 02-855-9644 liink@liink.co.kr
동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요

21.02.19

현행 인사 평가 제도의 한계와 대안에 대한 이야기를 나누면 ‘저희는 팀장이 일방적으로 평가하지 않고 동료평가(peer feedback)을 합니다.”라고 답하는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 과거와 다른 방식을 도입하고 있다는 뜻이기도 합니다. 여기서 중요한 것은 ‘동료 평가의 도입 여부’가 아닙니다. 그것을 어떤 목표로 어떻게 하느냐, 어떤 조직 문화가 바탕이 되고 있느냐가 중요합니다.        작년 4월에 ‘토스’의 동료 평가 방식을 우려하는 기사가 있었고, 어제는 꿈의 직장 카카오의 동료평가가 도마위에 올랐습니다. 기사 만으로 이들 기업의 모든 인사 및 평가 제도를 알 수 없고 함부로 평가하기도 어렵습니다. 그러나 원칙적인 수준에서 우려가 됩니다.     ※ 김성화 기자. <꿈의 직장 카카오 직장 내 '왕따' 논란…사측은 "지켜보는 중">. 2021.02.18. 탑데일리. 토스의 혁신적인 조직문화, 과연?     토스의 파격적인 급여와 보상 정책들이 겉으로는 혁신적인 조직문화를 지향하는 것처럼 보이지만, 과연 일하고 싶은 일터를 만들어낼 수 있을지에 대해서는 우려스럽습니다. 최근 전해들은 소식에 의하면 토스의 일하는 문화는 매우 협력적이라고 합니다. 저는 협력의 동기와 매커니즘이 어떤지가 궁금합니다.    ※ 라예진 기자. <[‘토스(Toss)’에 퇴사자가 많은 이유는?] ‘팀내 평가로 퇴사 권고’ 분위기 속 매달 10명씩 사표>. 2020.05.04. 이코노미스트. 동료 간에 서로가 서로를 평가하고 팀워크에 해악이 되는 동료를 가려내어 경고를 주고 경고가 세 번 누적되면 사직을 권고하는 ‘삼진아웃’제가 팀워크에 도움이 될지 위해가 될지 지켜봐야겠습니다. 그 어떤 ‘일벌백계’ 보다 강력한 효과를 발휘할 것 같기 때문입니다. ‘여러 단계의 신중한 프로세스를 거치게 하는’ 보완 정책의 효과가 잘 발휘되기를 바랍니다.  이 정도 파격적인 인건비와 ‘신중한’ 노력을 투입할 의지가 조직에 있다면, 조금 더 진화되기를 바랍니다. ‘자본을 더 투입하면 더 많은 산출이 나올 것’이라는 ‘기계론적’ 사고가 읽히는 것 같습니다.  기계론적 사고에서 유기체론적 사고로 최근 일하는 방식을 혁신하고 급변하는 외부 환경에 빠르게 적응하기 위해 애자일 등의 방법론이 인기를 얻고 있습니다. 소시오크라시는 개인의 자유의지를 존중하면서도 기업 활동의 생산력을 더 높이고자 하는 새로운 조직개발 이론입니다. 이 두 가지 이론 모두 '사이버네틱스'라는 이론에 기반하고 있는데, 사이버네틱스는 '기계론'에서 벗어난 '유기체론'적 연구라고 할 수 있습니다.    조직을 기계에 비유한 것에서 관료제가 탄생하였고 한 시대를 풍미했다면, 이제 급변하고 예측불가능한 시대를 뒷받침할 새로운 패러다임이 필요합니다. 그것이 사이버네틱스로 대표되는 '유기체론'입니다. 유기체의 각 부분이 자율적으로 기능을 수해하면서도 하나의 생명체로 영위되는 원리를 연구하는 것이라고 설명할 수 있습니다.  이제 조직도 하나의 생명체(유기체)라고 보고 조직의 각 부문이 자율적으로 기능을 수행하면서도 '하나'의 조직으로 통합적 시너지를 낼 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 그러한 새로운 패러다임에서 탄생된 애자일도 기존의 기계론적 사고 위에서는 성공시키기 어려울 것입니다. ‘등급 매기기’라는 패러다임을 벗어나자     최근 주목받고 있는 OKR 성과관리 제도도, 참 좋은 제도이지만 본질을 이해하고 ‘인간’을 이해하려는 조직문화, 구성원 서로가 서로의 발전을 응원하고 어려운 피드백도 효과적으로 주고받을 수 있는 조직문화, 팀장에게 인사 평가 권한이 적게 주어지더라도 리더십이 작동할 수 있는 정교한 거버넌스 시스템이 바탕이 되지 않으면 오히려 전보다 더 나쁜 결과를 가져올 수 있습니다. 과거에 단순 평가 방식에 대해 불만이 있었다면 ‘성장을 지원할 것 같은’ 기대를 품게 한 제도가 별 다를 것 없다면 그 실망감은 더욱 클 것이고, 앞으로 혁신은 더욱 ‘먼 얘기’가 될 수 있습니다.  ‘개인성과’가 아니라 ‘팀성과’를 측정하는 것은 매우 좋은 접근이지만, 리더의 일방적인 평가보다 동료평가는 아주 좋은 접근이지만 여전히 ‘등급 매기기’라는 패러다임에 갇혀 있는 듯 보입니다.  ‘평가’는 ‘성장을 위한 피드백’이 되어야 합니다. 순위를 매기고 위화감을 조장하는 장치가 되어서는 어떤 평가제도를 도입해도 성공적일 수 없을 것입니다. "그러면 누가 승진할지 일을 더 잘한 사람에게 어떤 차별적 보상을 줄 지 어떻게 결정하느냐?"가 궁금하다면, 여전히 기계론적 세계관과 경쟁에 의한 동기부여 방식에 익숙한 것입니다.  동료 평가의 본질 영어로는 ‘peer feedback’이라 쓰고 우리는 이것을 ‘동료 평가’라 읽고 있습니다. 기사가 전하는 카카오의 동료 평가 역시 본질적으로 ‘피드백’이 아니라 ‘평가’입니다. ‘지난 프로젝트에서 A의 주도적인 실행력은 좋았으나 동료들과 소통이 부족했던 점은 아쉬웠다’고 하면 건설적인 피드백이지만 ‘A는 함께 일하기 싫은 사람’이라고 하면 근거 없는 평가이고 어쩌면 그냥 ‘비난’이 됩니다.  익명으로 평가한다고 문제가 없을까요? 나를 평가하는 동료가 누군지 후보군이 뻔한데, 그 평가 결과가 나에게 전달이 되는데 과연 그런 동료들 사이에 신뢰가 생길까요? 게다가 비대면으로 시스템에 ‘클릭’하여 입력하는 평가방식은 더군다나 발전적인 피드백이 될 수 없습니다. 섣부른 동료평가는 오히려 신뢰를 깨 버릴 것입니다.    제가 인하우스 교육을 진행했을 때, 카카오 구성원들이 전해주는 분위기는 매우 좋았습니다. 여러 차례 진행했지만 늘 좋았습니다. 역시 조직문화 좋은 기업은 다르다 싶었습니다. 이번 동료평가 관련한 기사로 카카오의 조직문화가 경직되어 있다고 보기는 어렵습니다. 대부분은 현행 동료평가 방식에 별 불편함이 없을 수도 있습니다. 그러나, 어쩌면 문제의식이 부족한 것은 아닐까요? 카카오 정도의 조직문화를 가진 기업이라면 당연히 여겨지는 현행 동료평가에 의문을 가져야 할 것입니다.   효과적인 평가는 조직의 성과에 기여한다 평가는 ‘왜’ 하는 것일까요? 승진과 보상을 하기 위해서 일까요? 보상은 왜 하는 것일까요? ‘조직의 성과’를 올리기 위한 것이죠. 조직의 성과를 올리기 위한 독려 책으로 이런 저런 보상 방법을 구상한 것이고, 그 중에 ‘개인 간의 경쟁’을 부추기는 ‘손쉬운’ 방식을 채택해 온 것입니다.  최근 소시오크라시에 기반하여 비상교육에서 도입한, '성장위원회' 방식의 혁신적인 인사평가 시스템이 화제가 되고 있습니다. 소시오크라시의 성과 평가의 목적은 '개인과 조직의 성장'입니다. 그리고 수단은 '발전적 피드백'입니다. 비상교육의 새로운 인사평가 제도는 최근 조직문화 및 리더십 패러다임의 변화와 소시오크라시의 실용적 방법론을 참조한 것으로 '평가와 보상을 직접 연결하지 않는다'는 파격적인 전제 위에 만들어졌습니다. 비상교육 최윤희 CP의 블로그 글에 잘 소개되어 있어 URL 남깁니다. https://brunch.co.kr/@choi-uni/14   기존의 평가방식이 조직 성과를 올리기 위해 꼭 필요한 것은 아닙니다. 기존 평가 방식의 핵심은 ‘그래서 누가 너 나은지 가려내는 것’에 있는 것 같습니다. 평가 자체가 목적이 되어 버리기 쉬운 이 프레임에서 벗어나 ‘어떻게 함께 성장할 것인지’로 전환해야 합니다. 그리고, 피드백은 비대면이 아니라 ‘대면’하여 진행해야 합니다. 잘 한 점과 미흡한 점, 구체적인 개선 방안에 대해 얼굴 보고 이야기할 수 있을 때, 등급 매기기식 평가제도 없이도 동료평가(상호 피드백)로 조직의 성장과 성과개선을 가져다줄 것입니다.     2021년 2월 19일 주현희  링크컨설팅 대표 국제인증 마스터 퍼실리테이터 CPF/Master of IAF 국제인증 소시오크라시 전문가 CSE of ISCB “더 퍼실리테이션” 저자 “퍼실리테이터, 소통을 디자인하는 리더” 공저자 “소시오크라시, 자율경영 시대의 조직개발” 감수자  
7퍼센트만 알고 있는 조직 변화의 비밀 - 윙크레터 #07

21.02.04

    윙크레터  퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #07           윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 에디터 D입니다. 윙크레터 이번호에서는 조직의 변화에 대해 소개합니다. 예측하기도 어렵고, 하루가 다르게 변하는 이 시대에 발맞추기 위해 많은 조직들이 크고 작은 변화를 시도하고 있습니다. 그런데 왜, 어떤 조직은 변화에 성공하고, 어떤 조직은 변화에 실패할까요?   직장인들을 대상으로 한 조사와 조직 변화 연구에 따르면 직장인의 93%는 조직의 변화를 꿈꾸지만, 정작 변화를 시도한 기업 중에 변화에 성공한 비율은 7%에 불과하다고 합니다. 여러분들에게 '변화'는 어떤 의미인가요? 여러분 조직에서는 '변화'를 어떻게 받아들이고 있나요? 최근 블라인드가 한국 직장인 약 7만2천여명을 대상으로 한 조사에 따르면, 직장인의 평균 행복도는 100점 만점에 47점이었습니다. 하루에 평균 8~9시간을 보내는 직장에서 행복을 느끼지 못한다면, 우리는 어디서 행복을 찾아야 할까요? 하버드 경영대학원 마이클 비어 교수와 맥킨지의 연구에서부터 변화 관리의 대가 존 코터 교수가 말하는 적절한 변화의 속도에 대해 알아봅니다. 또한 조직의 변화, 조직문화의 변화 가능성을 다양한 사례를 바탕으로 한 '팀 단위 조직개발'에서 엿보려고 합니다. 조직의 발전과 구성원의 성장을 위해 윙크레터가 함께 고민하겠습니다.  윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크  윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다.  매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다.          7퍼센트의 조직만 알고 있는 변화의 비밀     지난 1년간 참 많은 변화가 있었다. 코로나19라는 누구도 막을 수 없는 커다란 힘 앞에 우리도 따라 변할 수밖에 없었다. 무엇보다 일과 학업 공간이 가장 많이 변했다.[1] 대부분의 기업에서 재택근무를 도입했고, 교육 기관은 모든 교육을 온라인 수업으로 전환했다. 뒤돌아보면 우리는 변화에 꽤 잘 적응한 듯하다.   하지만 변화가 일어날 때는 누구나 긴장하기 마련이다. 변화가 가져오는 미래상이 긍정적이든 부정적이든 변화에는 언제나 불확실성이 존재하고, 변화에 저항하려는 것은 인간의 속성이기 때문이다. 그렇다고 누구나 변화에 저항할 수 있는 것은 아니다. 또 꼭 그래야만 할 필요도 없다. 우리의 의지와는 상관없이 세상은 늘 변하고 있고, 160여년 전 찰스 다윈의 말처럼 ‘이런 변화의 시대에 살아남는 자는 강한 자(the Strongest)가 아니라 적응하는 자(the Fittest)[2]'이기 때문이다   [1]김현정. <코로나 이후 라이프 스타일은 어떻게 변했나?>. 2020.12.11. 사이언스타임즈.  [2]조영호. <'신화'에 안주 말고 대담한 변화를>. 2009년 1월호. 동아비즈니스리뷰.          직장인 93%는 조직의 변화를 꿈꾼다   불확실성 때문에 그 자체가 스트레스지만 변화가 강력하게 요구되는 분야도 있다. 대다수의 직장인들은 자신이 속해 있는 조직의 문화가 바뀌기를 바란다.[3] 아마 변화하지 않는 상태를 견디는 것이 더 큰 스트레스를 가져오기 때문이 아닐까. 여전히 많은 기업에서 좋은 조직문화를 갖추는 것이 복지를 많이 하는 것으로 인식하는 경향이 있지만, 여기서 말하는 조직문화는 일하는 방식을 의미한다.   일하는 방식은 구성원들의 행복도에도 큰 영향을 준다. 직장인들의 대나무 숲 ‘블라인드’에서 지난해 직장인 약 7만명을 대상으로 실시한 조사[4]를 살펴보자. 직장인 행복도에 가장 큰 영향을 미치는 것은 바로 '업무의미감'이었다. 이는 회사에서 하고 있는 일이 개인의 성장으로 이어진다고 느끼는 정도를 뜻하는데, 업무의미감이 높을수록 직장에서 행복도가 높아진다는 것을 확인할 수 있었다.   [3]2019년 10월, 한경비즈니스에서 20~50대 직장인 400명에게 조직 문화에 변화가 필요한지 물었을 때, 93.5%가 '필요하다(필요 59%, 매우 필요 34,5%)고 답했다.  [4]blind. <블라인드 지수(BIE) 2020 결과 발표>         같은 조사에서 2년 연속 Top10에 선정된 비바리퍼블리카의 이승건 대표는 한 인터뷰에서 “기업문화나 일하는 방식이 안 좋아졌을 때 사람들을 그런 별로인 문화로부터 분리시켜주는 게 아니라, 그 문화를 바꿔줘야”[5] 할 필요가 있다고 강조했다. 이런 결과를 보고 아직도 ‘기업은 비즈니스를 통해 성과를 창출하는 곳이지, 직원들을 행복하게 해야 하는 곳은 아니다’라고 말할 수 있는 리더가 있을까?   7%만 알고 있는 변화의 비밀은 무엇일까?   하지만 조직에서 변화를 만들어내는 일은 쉽지 않다. 하버드 경영대학원 마이클 비어 교수와 맥킨지의 연구[6]에 따르면, 변화를 시도한 기업 중 70%는 완전히 실패했다. 23%는 일정 부분 발전했지만 상당한 진통이 있었으며, 오직 7%만이 성공적인 변화를 이루어냈다. 그렇다면, 변화에 성공한 조직의 공통점은 무엇일까? 같은 연구를 포함한 많은 변화 관리 모델에서 강조하는 것은 바로 ‘소통’이다. 조직 구성원들이 일 하고 싶고, 일을 잘 할 수 있는 조직으로 탈바꿈해야 한다는 의미이다. 그리고 이런 변화를 지속하게 하는 것은 조직의 비전(가치관), 사람(리더와 인재), 일하는 방식(조직 운영)이 일치된 방향으로 나아갈 때이다.   지속 가능한 변화야말로 혁신을 이끌어 낸다. 한국경영교육학회의 McKinsey 7S 조직진단모형을 기반으로 한 연구[7]에 따르면, 직원들이 혁신적으로 행동하는 데 있어서 구성원들이 공유하는 가치와 자신의 업무에 대한 재량권, 업무를 통해 능력이 개발되고 있다고 느끼는 점 등이 전략이나 시스템보다 유의미한 영향을 미치는 것으로 파악됐다. 맥킨지의 컨설턴트 스콜 켈러와 콜린 프라이스는 <차이를 만드는 조직>[8]에서 변화의 여정을 지속적으로 이끌어가는 소수의 기업들을 ‘건강한 조직’으로 칭하며, ‘조직의 비전을 실행할 수 있는 구체적인 일들로 세분화 해 직원들의 에너지를 동원’해야 한다고 강조하기도 했다.   [5]중앙일보. <"가족 같은 회사 아닙니다" 직장인이 뽑은 행복기업 1위 토스 대표에게 물었다>. 2020.12.25. [6]강진구. <위기를 기회로 바꾸는 힘 "Change Managemange">.  2017.08.31. LG경제연구원. [7]김용민, 조세홍, 임욱빈. <조직진단컨설팅모형 7S 요인이 혁신행동에 미치는 영향에 관한 연구>. 2013.11.19. 한국경영교육학회. [8]스콧 켈러, 콜린 프라이스. 서영조 옮김. <차이를 만드는 조직>. 2016. 전략시티.         조직 문화가 변화와 혁신을 이끈다   지금까지 살펴본 바에 따르면, 구성원의 변화와 혁신을 이끌어내는 데에는 조직 문화의 변화가 반드시 필요하다. 모든 기업들이 빠른 변화를 마주하고 있는 요즘, 조직 문화 변화를 통해 구성원들의 혁신 행동을 이끌어내기 위해서 이미 많은 기업에서 수평적이고 유기적인 조직 구조를 갖추기 위해 노력하고 있다.   변화 관리의 대가 하버드 경영대 존 코터 교수는 대부분의 사람들은 '6개월에서 8개월 사이에 강력한 증거를 눈으로 확인하지 못하면 더 이상 앞으로 나아가려고 하지 않을 것'[9]이라고 했다. 대다수의 조직 구성원들은 ‘변화에 대한 스트레스가 지속될 때, 사람들은 아무런 시도를 하지 않고 시간을 흘려보내기도’[10]하기 때문에 변화의 방식뿐만 아니라 속도 역시 중요한 것이다.   변화의 속도를 관리하는 방법   최근에 작고한 토니 셰이가 이끌었던 자포스는 ‘수평적이고 유연한 조직문화’를 만들고 싶어하는 기업들에게 많은 시사점을 던져주었다. 조직의 운영 체계를 소시오크라시(Sociocracy)의 변형이라 할 수 있는 홀라크라시(Holacracy)로 바꾸면서, 1,500여명이나 되는 조직 전체 직원들의 직위를 없앴다. 회사의 계층 구조를 없애면서 모든 직원들이 동등하게 자신의 목소리를 내길 바랬을 것이다. 하지만 급격한 변화 후 3년이라는 시간이 지난 뒤에도 자포스는 변화로 인한 진통을 겪고 있었다. 커다란 변화에 따라오는 더 큰 책임 때문이었을까. 일각에서는 이러한 변화를 ‘실패했다’고 평가하기도 했다.[11]   [9]<위기를 기회로 바꾸는 힘 "Change Managemange"> 재인용  [10]로널드 A. 하이페츠 외 2명, 진저티프로젝트 출판팀 옮김. <어댑티브 리더십 2부 방 안의 코끼리-시스템을 진단하라>. 2017. 슬로워크.  [11]양회술. <[시선] 조직문화 변화 시도로 어려움을 겪는 자포스>. 2019.07.17. 충청투데이.       만약 새로운 조직의 운영 체계를 도입하는 데 있어 ‘전사 도입’이 아니라, ‘팀 단위 도입’을 했다면 그 결과는 달라졌을까? 국내 기업인 코넥스솔루션 역시 '수평조직을 운영하기 위해' 2015년 홀라크라시를 도입했었다. 하지만 이런 변화가 매출이나 시장점유율로 이어지지 못해 2년 후 중단했다. 코넥스솔루션의 강원식 대표는 HR블레틴과의 인터뷰[12]에서 홀라크라시처럼 한 번에 모든 제도를 변화시키는 방법이 아니라, 소시오크라시 방식의 점진적 도입과 변화였다면 어땠을까 아쉬움을 표한 바 있다.   실제로 ‘팀 단위 조직개발’은 변화의 속도를 적절히 조절하며, 구성원 모두가 만족하는 결과를 이끌어내기도 한다. 교육 문화 기업 '비상교육'은 최근 재설계한 인사평가 제도 '밸류업(Value-up)'에 소시오크라시의 업무평가 방식과 프로세스를 참조[13]했고, 대기업 S사의 P팀은 2개월간의 팀단위 조직개발에 소시오크라시를 도입해 '팀장의 리더십과 팀원들의 팔로어십을 정립하여 수평적이면서도 효율/효과적인 의사결정이 내려지는 회의체계가 정립'[14]되기도 했다. 또한 6개월간 도입을 진행했던 외식프랜차이즈 기업 H사 M팀의 직원들은 그 어떤 팀보다 확실한 조직문화의 변화를 경험하기도 했다.   조직 문화를 고민하는 많은 이들은 기업의 조직문화에는 정답이 없다고 말한다. 100개의 조직이 있으면, 100개의 조직문화가 있을 수 있기 때문이다. 하지만 변화의 속도를 잘 관리하고, 전사 조직개발의 초석을 다지는 방법에는 ‘팀 단위 조직개발’부터 시작하는 것이 조직 전체의 부담을 줄이고, 불확실성이 가득한 변화에 대응하는 효율적인 방법일 것이다. 조직 구성원을 행복하게 하고, 지속 가능한 변화를 통한 혁신을 시도하는 데 있어 팀 단위 조직개발을 통해 변화의 가능성을 엿보는 건 어떨까.   [12]양민경. <[기업사례] 홀라크라시 도전기, 그 3년간의 혈투>. 2019.12.30. HR블레틴. [13]최윤희. <조직을 Value up하는 평가제도>. 2020년 8월호. 월간 인사관리. [14]링크컨설팅. <팀 단위 조직개발 성공 사례를 소개합니다>    글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다. 
리더의 4가지 페르소나

21.01.27

최근에  리더들은 새로운 상황에 직면해 있습니다. 팀장이지만, 본부장이지만, 대표이지만 마음 대로 하기 어렵죠. 뻔히 답이 보인다고 해서 구성원들에게 지시하기만 하면 소통이 일방적인, 나아가 소통할 줄 모르는 사람으로 찍히기 십상입니다. 리더로서 주어진 권한이 있다고 해도 왠지 구성원들의 눈치가 보입니다. 리더는 어떤 자세를 취하는 것이 좋을까요?    흔히 우리들 각자에게는 다양한 ‘페르소나’가 있다고 이야기합니다. 페르소나는 연극 분야에서 흔히 쓰이는 말인데, 역할, 얼굴 등으로 이해할 수 있습니다. 주변인과의 관계에 따라 친구를 만날 때는 친구의 얼굴로, 직장에 오면 직장 상사나 동료의 얼굴로, 집에 가면 엄마나 아빠, 딸이나 아들, 형제나 자매의 얼굴이 됩니다. 친구의 역할이 주어지면 친근하고 솔직한 자세를 취하다가도 직장 상사가 마침 지나가다가 말을 붙이면 조금은 조심스럽고 예의를 갖춘 모습으로 순간 바뀌게 됩니다.    조직의 리더에게도 다양한 페르소나가 요구될 것입니다. 여러가지가 있겠지만 의사소통 관점에서 4가지로 정리해볼 수 있겠습니다. 첫째는 가장 기본적인 ‘의사결정권자’의 역할입니다. 마케팅팀의 팀장은 마케팅 분야의 많은 경험과 전문성이 있기 때문에 그 자리에 있는 것이므로 전문성이 요구되거나 리더로서 책임져야 하는 어려운 상황에서 의사결정을 할 줄 알아야 합니다. CEO는 경영이라는 막중한 책임을 지는 사람으로서 각 부서장들에게 업무지시를 하거나 중요한 순간에 고독한 의사결정을 할 수 있어야 합니다. 물론, 이러한 과정에서 구성원들이 가지고 있는 정보나 의견을 참고할 수 있겠지요.   결정/지시하는 의사결정권자   두 번째 리더의 역할은 결정이나 지시하지 않고 구성원에게 묻는 것입니다. 상대방에게 직접 의견이나 답을 주지 않고 현재 어떤 일이 벌어지고 있는지, 무엇이 문제라고 보는지, 어떻게 해결하기를 바라는지, 어떤 어려움이 예상되는지 등의 질문을 통해 상대방이 자신의 문제를 스스로 풀 수 있도록 돕는 역할인데요, ‘코치’의 페르소나라고 줄여 말할 수 있겠습니다. 위키백과사전에서 인용하면 코칭이란 ‘인재개발기법의 하나로서, 코치와 코칭을 받는 사람이 파트너를 이루어, 스스로 목표를 설정하고 효과적으로 달성하며, 성장할 수 있도록 지원하는 과정’입니다. 종종 리더의 의견은 구성원들에게 ‘정답’처럼 전달되기 쉽고 구성원들의 적극적인 사고와 참여를 저해하게 되므로, 리더는 코치 즉, ‘질문자’의 역할도 필요하게 됩니다.   질문을 통해 답을 찾도록 돕는 코치   세 번째는 ‘멘토’의 페르소나입니다. 여러분에게는 인생의 멘토가 있나요? 어려운 순간에 나의 이야기를 잘 들어주고 함께 길을 잡아주는 사람, 답을 찾기 어려울 때 이렇게 해보는 것은 어떠냐, 하고 조언을 해주는 사람이 멘토라고 할 수 있습니다. 멘토링은 어떤 분야에 풍부한 경험이 있어서 후배를 비롯한 주변 사람들에게 조언해주는 일을 의미합니다. 인생의 멘토는 인생 경험이 나보다 풍부한 사람이어야 하겠지요? 리더는 종종 ‘조언자’가 되기도 합니다. 해당 업무 분야에 관한 풍부한 경험을 바탕으로 후배에게 ‘이런 경우는 협상 자체보다 사전 공감대 형성이 더 중요하다’는 식의 조언을 해 줄 수 있어야 합니다. 그냥 지시하는 것보다는 더 친밀하고, 최종 결정은 상대방이 하도록 여지를 두게 됩니다.   경험을 바탕으로 조언해주는 멘토   마지막으로, 리더는 한 편으로 퍼실리테이터가 될 수 있어야 합니다. 퍼실리테이터도 답을 주지 않는다는 면에서는 코치와 개념적으로 비슷합니다. 코칭이 주로 일대일 대화로 이루어지는 데 비해 퍼실리테이션은 그룹 의사소통을 이끌어간다는 차이점이 있습니다. 물론, 그룹 코칭도 이루어지는데 그룹 코칭이 여럿이 모이긴 해도 개인적인 고민을 주로 다룬다면 퍼실리테이션은 공동의 안건을 다룬다는 점에서 차이가 있습니다. 즉, 퍼실리테이션은 ‘회의’나 워크숍 등 조직 차원의 이슈를 이해관계자들이 모여 머리를 맞대고 토의를 잘 하도록 돕는 활동입니다. 회의문화가 많이 좋아졌다 해도 아직은 일방적이고 지시적인 전달에 그치는 회의를 진행하는 리더들이 많습니다. ‘회의’의 사전적 의미는 ‘여럿이 모여 의논한다’는 뜻입니다. 여럿이 모여 진짜로 논의하는 회의를 이끌기 위해 리더는 퍼실리테이터가 될 수 있어야 합니다.   그룹 토의를 이끌어가는 퍼실리테이터   여러분은 리더로서 어떤 역할을 가장 많이 하시나요? 의사결정권자의 역할에 치중해 있다면 퍼실리테이션에 주목하시기 바랍니다. 퍼실리테이션은 단지 회의 기법만을 이야기하지 않습니다. ‘참여를 이끌어내는 원리’를 다룹니다. 강사에게는 지식을 일방적으로 전달하지 않고 학습자의 참여를 이끌어 내는 원리로, 직장인에게는 구성원들과 함께 일을 풀어나가는 원리로, 부모에게는 자녀의 입장에서 생각하며 자녀가 마음이 동하여 움직이게 하는 원리로 다가갈 것입니다.      주현희 링크컨설팅 대표 국제인증퍼실리테이터 (IAF CPF) 한국퍼실리테이터협회 이사, CPF
 가슴뛰는 조직개발을 향하여, 2021년 시작합니다!

21.01.06

안녕하세요, 링크컨설팅 대표 주현희입니다. 작년보다 더 안전하고 작년보다 좋은 일이 많은 한 해가 되기 바랍니다.  작년의 어려움이 새해의 도약의 발판이 되기를 바랍니다.      온라인에는 연초부터 다양한 온라인 교육 프로그램 홍보 포스팅들이 보입니다.  무엇인가에 쫒기듯 말이죠. 물론 저의 마음도 무언가에 쫓기기는 마찬가지입니다.   작년에 성공적으로 수행했던 온라인 교육들로부터 얻은 노하우를 공개교육 프로그램으로 만들어 널리 홍보해야하나... 아니면 조금은 다른 것에 집중해야하나... 고민이 많습니다. 12월 말까지 이어진 프로젝트를 숨차게 마무리하고 잠깐은 정비하고 가다듬는 시간을 과감하게 가져야 하지 않을까 하여 조마조마함 속에서 더 높이 또는 더 잘 뛸 준비를 하고 있습니다.       문득, 우리가 하고 있는 일 중 어떤 일에서 가장 보람을 느끼고 있는지를 생각해보았습니다.  퍼실리테이션이나 소시오크라시는 매우 합리적이고 인간의 선한 본성을 동력으로 삼는 방법론이기 때문에 어떤 형식으로든 서비스로 제공했을 때 보람이 큰 일임에는 틀림이 없습니다.   그러나 그 중에서도 더 가슴 뛰는 일은 무엇일까, 생각해보았습니다.   그것은 일회성 강의나 워크숍이 아니라 바로, 긴 호흡으로 한 조직에 '동력'을 이식해주었을 때입니다. 팀원들이 서로 신뢰하고 협업할 수 있는 팀빌딩이 되고, 적절한 방법론을 이해하고 그것을 함께 쓰며 스스로 발전하는 것을 볼 때 입니다.         전문 퍼실리테이터로서 12년의 경력이 쌓이는 동안 운명처럼 만난 조직개발 이론 소시오크라시가 결합되면서, 긴 호흡의 체계적인 조직개발 서비스가 가능해졌습니다. 그리고 두 가지 프로젝트와 링크 프렌즈(링크컨설팅 교육을 수료하고 직, 간접적으로 관계를 이어가는 분들)들의 몇 가지 도전이 매우 의미있는 사례로 남았습니다. 가장 흥미로운 최신 사례 4가지를 소개해 드립니다.     ▶ Liink의 팀 단위 조직개발 성공 사례 확인하기 ◀     업력이 쌓여갈수록 조직을 더 효과적으로 돕기 위해 할 수 있는 일이 늘어나는 것 같아 보람이 큽니다.  업계에서는 "조직개발"이 또 하나의 키워드가 되어갑니다.      링크컨설팅은 2014년 창업 당시부터 조직개발을 목표로 해 왔습니다. 사명이 왜 "링크"컨설팅인지는 소시오크라시를 알게 되면 "아하!" 하실 겁니다.  2016년 John Buck을 초빙하여 국내 첫 '소시오크라시' 오픈 강좌를 프로모션하였습니다.  2019년 존 벅과 샤론 빌린스의 공저 "We the People" 번역서(한국비폭력대화센터 출판)인 "소시오크라시"를 감수하여 세상에 내 놓았습니다.  이제 국내 기업들에 적용된 실제 성공 사례를 여러 건 선보일 수 있게 되었습니다.      소시오크라시는 수평적이면서도 효율적인 조직으로 안내할 혁신적이면서도 현실적인 조직개발 방법론입니다.  퍼실리테이션이라는 그룹 소통의 전문성은 조직개발에 날개가 되어줍니다. 크고 작은 현안들을 해결할 수 있도록 도울 수 있습니다.  애자일이라는 방법론은 소시오크라시라는 완결적 조직개발 모델에 '디테일'을 더해 줍니다.  일하고 싶지 않게 만드는 조직문화, 지지부진한 변화, 그냥 둘 건가요?    '조직'에 대해 고민하고 계시다면 링크컨설팅과 상의해보세요.  퍼실리테이터들의 퍼실리테이터, 국내 첫 마스터 인증 퍼실리테이터이자 국내 첫 소시오크라시 조직개발 인증 컨설턴트와 함께 길을 찾아가세요.    1,800만 모든 직장인들이 즐겁게 일한다면  5,000만 모든 국민이 행복해지지 않을까요. 새해 더 많은 조직이 링크컨설팅과 함께 조직의 변화를 만들어가시기 바랍니다.    2021년 1월 6일 아침 링크컨설팅(주) 대표 주현희 올림 CPF/Master of IAF CSC of ISCB "더 퍼실리테이션" 저자 "퍼실리테이터, 소통을 디자인하는 리더" 공저자 "소시오크라시, 자율경영 시대의 조직개발" 감수자  "새꿈사", 소시오크라시 소개 팟캐스트: https://www.facebook.com/pp4neworg/posts/399316643995571/ 소시오크라시 국제협회 TSG: https://thesociocracygroup.com/  소시오크라시 인증보드 ISCB: https://www.iscb.earth/     
2021년을 시작하며 함께하면 좋은 책 4권! - 윙크레터 #06

21.01.06

- 윙크레터 입니다 -     퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #06         <첫 마음>, 정채봉  풀뿌리들은 서로 엉켜서 살아가며 작은 것이라도 이렇듯 함께 나누며    넷플릭스를 일구면서 배운 다섯 가지 교훈          <사회적 갈등 해결하기>, 쿠르트 레빈   ‘사회 심리학의 창설자’라고 여겨지는 심리학자 쿠르트 레빈이 쓴 집단역학에 관한 에세이. 연구자임에도 그는 짧은 에세이를 주로 썼는데, 이 책에는 1935년부터 1946년 사이에 발표된 글들이 수록되어 있다.   그의 대표적 이론으로 꼽히는 장이론(Field Theory)은 ‘인간의 행동은 개인과 환경이 상호작용한 결과라는 것’이다. 그는 끈질긴 연구를 통해 개인과 집단의 상호의존성 같은 추상적인 것까지 과학적으로 연구가 가능하다는 점을 보여주었는데, 한 나라의 문화가 바뀌려면 모든 영역에 걸쳐서 리더십에 변화가 일어나야 하고, 변화에 있어 중요한 것은 사회의 전반적인 분위기라고 강조했다.   쿠르트 레빈은 조직에서 성공적인 변화가 일어나기 위해서는, 문제를 진단하고 변화의 저항을 최소화하는 (1)해빙(unfreezing). 저항을 극복하고 변화를 주입하며 지속적인 변화가 일어나는 (2)변화(changing). 그리고 새로운 변화를 영구적으로 만들기 위해 변화 상태를 구체화하고 평가해 정착하게 만드는 (3)재동결(refreezing)의 3단계가 필요하다고 주장했다.    집단의 갈등을 해결하고, 문화를 변화시키는 노력에 따르는 문제들에 대한 해결책을 찾고 있다면, ‘공동체는 어떤 방향으로 나아가야 할까?’에 대한 해답이 궁금하다면 그가 제시하는 방향을 살펴보자.            <학습하는 조직>, 피터 센게  무려 599페이지에 달하는 이 책은 새해가 되면 꽤 많은 이들이 '다시' 읽어봐야겠다고 결심하는 책 중 하나라고 한다. 1990년 초판이 출간된 이래 전 세계적으로 100만부가 넘게 팔린 베스트셀러로, 이 책의 저자이자 경영과 리더십 분야에서 가장 혁신적인 사상가 중의 한 명으로 꼽히는 피터 센게는 기업이 사라지는 현상은 ‘학습하는 능력’이 부재하기 때문에 나타나는 증상이라며, 학습 조직이 갖춰야 할 다섯 가지 규율로 (1)시스템 사고 (2)개인적 숙련 (3)정신모델 (4)공유 비전 (5)팀 학습을 꼽았다.  그리고 이를 더 발전시켜 이러한 다섯 가지 규율은 세 가지 핵심 학습능력 개발에 필요한 방법이라며, 바로 열망aspiration을 키우고, 성찰적 대화reflective conversation를 발전시키고, 복잡성complexity을 이해하는 능력이 필요하다고 강조했다. 셋이 모두 갖춰지지 않는다면, 위태롭게 서 있는 삼각대에 불과할 것이다.  조직에서 학습의 효과를 높이는 방법을 고민하고 있다면, 이 책을 통해 팀 단위 학습이 조직 전체에 어떤 영향을 주는지 알 수 있을 것이다.  
섣부른 전망보다 꼼꼼한 회고가 필요한 이유 - 윙크레터 #5

20.12.08

- 윙크레터 입니다 -     퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #05           우리 모두가 지난 게임을 복기한다고 해서 하먼처럼 자기 분야에서 천재가 될 수 있는 건 아니다. 하지만 자신의 약점을 발견하기 위해 노력하는 그 과정을 거치며, 전보다 한층 더 성장할 수 있는 기회를 가지게 된다. 자기 자신을 발견하기 위한 회고는 간단한 방법으로도 가능하다. 잠들기 전 침대 위에서 이불을 차며 ‘아 그 때 왜 그렇게 말했을까?’라고 후회하는 사람은, 적어도 자신이 곤란한 상황에 어떻게 말을 하는지 알게 된 것이다. 좀 더 장기적인 방법은 노트에 적으며 회고하는 것이다. 아주 간단하게라도 오늘 어떤 일을 했고, 어떤 기분이 들었는지에 대해 기록하는 것만으로도 좀 더 단단해진 새로운 하루가 시작될 것이다.        효과적인 회고를 위해 집중해야 할 것  <애자일 회고>[1]에 따르면 ‘회고는 프로젝트 말미, 혹은 프로젝트 중간 목표를 달성한 후 점검 차 팀원들이 그동안의 행적을 돌이켜보고 자료를 수집하여 문제점을 밝혀낸 뒤, 개선을 위한 아이디어와 구체적인 실행 방안을 내고 그 다음 업무에 효과적으로 이를 적용시키기 위한 모임 활동’이다. 프로젝트를 진행하며 도움이 되었던 일과 지연되었던 일에 대해 이야기 나누며, 서로의 관점을 확인해보는 일은 분명히 더 나은 팀으로 나아가는 길이다.성공적으로 보이는 프로젝트라도 회고를 통해 팀은 더 개선될 수 있다.   회의의 전 과정을 기획하고 진행하는 퍼실리테이터는 회의를 시작하며 아이스브레이킹, 이 회의의 목표, 초점, 할당된 시간 등을 안내하고, 참석자들과 함께 회의 중 모두가 지켜야 할 규칙에 대해 합의한다. 그리고 회의를 마무리하며 과정을 회고하고, 결론을 재확인하며 소감을 듣는 시간을 가진다.       회고 관련 아티클 톺아보기 1. HR블레틴. <회고는 성과를 향상시킨다>   3. 스포카. <스포카에서는 회고를 어떻게 할까?>      
구해줘, 피드백! - 윙크레터 #4

20.11.27

- 윙크레터 입니다 -     퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #04     피드백이란 무엇인가?  우리는 피드백을 어떻게 활용하고 있을까? 때로는 자신의 결정에 참고하기 위해서, 때로는 지시받은 업무를 올바른 방향으로 이끌어 나가기 위해서, 아니면 자신의 입장을 더욱 단단히 하기 위해서일 수도 있다. 어느 정도 업무 경험이 쌓였다면, 자신만의 피드백 활용법이 있을 것이다. 많은 조직에서 수평적인 조직문화를 갖추기 위해 노력하는 이 때, 피드백에 대한 중요한 사실은 피드백의 역할이 단순한 ‘응답’을 뛰어넘는다는 것이다.  세계적인 비즈니스 컨설턴트이자 <피드백 이야기>의 저자 리처드 윌리엄스는 피드백이란 ‘사람을 움직이는 힘’[1] 이라고 정의했다. 심지어 그는 ‘물과 공기가 없으면 인간은 살아갈 수 없듯, 피드백이 없으면 사람과 사람 사이에 어떤 유의미한 관계도 형성되지 않는다.’며 우리의 삶에서 피드백의 역할을 강조했다. 그의 말에 따르면, 효과적인 피드백은 인생을 풍요롭고 매력적으로 만들 수 있다. 피드백이 상호간에 영향을 준다는 사실을 인지했을 때 참고할만한 정의가 있다.  사건들 사이의 연관관계에 주목하는 시스템 사고(Systems Thinking)에서 피드백은 ‘우리가 취한 행동의 결과가 다시 우리에게 되돌아와서 다음 행동에 영향을 주는 것’[2] 이란 의미이다. 이는 피드백의 본래 의미에 충실한 정의로, 피드백은 하나의 고리이며 시스템에서 순환적 사고의 역할을 강조한다. 성과 평가에서, 평가받는 이의 변화를 이끌어내지 못한다면 피드백에 의미가 있다고 할 수 있을까?     [1] 리처드 윌리엄스. <피드백 이야기>. 2012. 토네이도.  [2] 아시아미래인재연구소. <생각의 미래>. 2016. 지식노마드.      피드백의 딜레마  사람들의 관계에서 커다란 영향을 미칠 수 있는 피드백에는 딜레마가 있다. 실제로 동료들간에 자유롭게 피드백을 주고받으려면 커다란 용기가 필요하다. 솔직하고 건설적인 피드백이라도 내 약점에 대한 피드백을 받게 되면 방어하려는 심리가 작동하기 마련이다. 그리고 피드백을 주는 사람 역시 상대와의 관계에 부정적인 영향을 주지 않을까 하는 부담이 생겨 망설일 수 있다.  피드백과 관련된 흥미로운 연구[3]가 하나 있다. 심리학자인 테사 웨스트(Tessa West)의 연구자 그룹이 컨설팅 기업의 직원들을 대상으로 모의 협상을 실시하게 한 적이 있다. 그 후 협상파트너에 대한 피드백을 주고받게 하면서 심장 박동을 측정했는데 놀라운 결과가 나왔다. 피드백 대화를 나누는 사람들의 심장 박동이 최대 50퍼센트나 상승했다는 점이다. 이는 대중 앞에서 강연할 때 느끼는 불안감에 따른 심장 박동 수치와 비슷하다. 이처럼 피드백은 주는 사람이나 받는 사람 모두에게 커다란 부담으로 인식되곤 한다.  그렇다면, 이렇게나 부담이 되는 일인데 서로 기분 좋은 피드백이 아니라면 하지 않는 게 좋을까? <조직 행동 관리 저널>에 실린 피드백과 관련된 또 다른 실험[4]을 살펴보자. 미국 중서부의 한 종합 대학에 재학 중인 학생들을 4가지 실험 조건(피드백 없음, 대면 피드백, 컴퓨터 피드백, 휴대폰 피드백)에 무작위로 할당한 뒤, 은행 업무와 유사한 자료와 수치 입력 과제를 제시했다. 참가자들에게는 실험 기간 내에 최대한 많은 과제를 해달라고 요청했는데, 각 조건에 따라 성과는 어떻게 달라졌을까? 결과는 피드백을 제공하지 않은 집단의 성과가 가장 낮았다. 가장 성과를 높인 조건은 대면 피드백이었고, 컴퓨터, 휴대폰 피드백 순으로 성과가 높았다. 이 실험에서 알 수 있는 사실은 어떤 방식이든 피드백을 제공하는 것이 제공하지 않는 것보다 훨씬 효과적이라는 것이다.   [3] 김호. <그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다>. 2019. 위즈덤하우스.  [4] 문광수. <업무 관련 피드백, 어떻게 전달해야 효과적일까>. 2020년 10월호. 동아비즈니스리뷰.       () 지지적 피드백과 교정적 피드백  어떠한 형태로든 피드백을 제공하는 것이 동료들과의 관계는 물론이고, 조직을 더 낫게 만들 수 있다. 그렇다면, 피드백은 어떠한 형태로 제공해야 하는 걸까? <피드백 이야기>에서 저자는 피드백의 종류를 지지적 피드백, 교정적 피드백, 학대적 피드백, 무의미한 피드백 4가지로 구분한다. 그리고 각 상황에 따라 적절한 피드백의 유형이 있다고 말한다.  먼저, 지지적 피드백 supportive feedback 이란 긍정적인 에너지를 바탕으로, 서로의 견해를 존중하고, 배려하고, 격려하는 피드백 유형이다. 여러분은 동료에게 지지적 피드백을 전달함으로써 행동이 반복되도록 독려할 수 있다. 행동을 강화하는 데 탁월한 지지적 피드백을 빠뜨릴 경우, 상대는 그 행동을 반복하지 않을 수 있다. 반면에 교정적 피드백 corrective feedback은, 기존에 형성된 관계를 개선하고 발전시켜 나가는 데 유용하다. 열정과 성실함을 갖춘 동료들과의 관계에서 교정적 피드백은 반복되는 실수와 잘못을 고쳐나갈 수 있는 유용한 방식이다. 심지어 지지적 피드백이 포착해내지 못하는 공백까지도 보완할 수 있다.   리더의 피드백, 처방하기 전에 진단하자   피해야 할 피드백의 유형도 존재한다. 바로 학대적 피드백 abusive feedback과 무의미한 피드백 insignificant feedback이다. 다른 사람에게 상처와 절망을 주는 학대적 피드백, 관계를 형식적인 차원으로 전락시키는 무의미한 피드백은 우리가 지양해야 하는 피드백의 유형이다.    위의 두 가지 피드백 유형은 당신이 조직의 리더일 때, 조직 구성원에게 실망하고 있다면 나타날 수 있는 유형이다. 그렇다면, 특히 영향력이 큰 리더의 피드백은 어때야 할까? 리더십과 코칭 분야의 전문가 고현숙 코치는 '정확한 피드백이 직원을 성장시킨다'며 대부분의 상사들이 업무 처리를 감시하고, 바로잡는 식으로 실시하는 피드백에 주의가 필요하다고 강조했다[5]. 지나친 충고나 아이디어 묵살, 그리고 해결책을 강요하는 식의 피드백은 직원이 스스로를 보호해야겠다는 생각을 갖게 해 악순환을 일으킨다는 것이다. 특히 많은 조직에서 '저성과자'에게 피드백 할 때 위와 같은 신호가 많이 발생한다. 저자는 저성과자 코칭을 의뢰받았을 때 가장 먼저 한 일은 '관찰'이었다며, 처방하기 전에 진단해야 한다고 말한다. 그리고 이 진단에는 리더의 자기 점검이 필수적이다. 그 후 구체적인 관찰 결과로 피드백을 전달하면서 평가자가 아니라, 조력자의 역할을 갖춰야 한다는 것이다.    내게 도움이 되는 피드백을 받기 위해 상대방이 더 잘 진단할 수 있도록 정보를 제공하는 일도 필요하다. 기업의 인사 담당자가 새로운 성과 관리 시스템을 도입하려고 할 때, 시스템의 긍정적인 측면과 부정적인 측면 모두를 설명해야 피드백이 더 효과적[6]이라는 말이다. 새로운 성과 관리 시스템에 대한 인사 담당자의 긍정적인 메시지는 다른 이들이 부정적인 메시지를 전달하고픈 욕구를 불러일으킬 수 있기 때문이다.   [5] 고현숙. <결정적 순간의 리더십>. 2017. 쌤앤파커스.  [6] 더글러스 스톤, 쉴라 힌. <하버드 피드백의 기술>. 2014. 21세기북스.          조직문화가 좋지 않은 경우, 동료들 사이에 피드백이 원활하지 않은 경우는 꽤 많다. 더 나은 조직이 되기 위해 동료들과 원활하게 피드백을 주고받는 것은 반드시 필요한 일 
온라인 퍼실리테이션, 참여를 이끌어 내는 방법

20.11.13

참석하였으나 참여하지 않는 참석자, 무엇이 문제일까요?   온라인에 접속은 하였으나 참여하지 않는 참석자, 무엇이 문제일까요?   ‘코로나 이전 시대는 잊으라’는 메시지가 강한 공감을 불러일으킬 만큼 코로나19로 우리의 업무환경 뿐 아니라 강의, 워크숍 환경도 강제적으로 변화하고 있습니다. 우리나라 상황만 고려한다면 현재 수준으로 코로나가 잘 관리될 경우, 오프라인 모임이 완전히 사라지지는 않을 것입니다. 오프라인 소통 효과가 가장 강력하기 때문에 할 수 있는 한 오프라인 소통은 지속될 것입니다. 그러나 언제든 우리는 온라인 환경으로 피신해야 합니다. 이럴 바에는 고민하지 말고 온라인으로 모든 것을 전환하자는 사람들도 있을 것입니다.     문제는 ‘효과’입니다. 제대로 전달되느냐, 제대로 소통이 되느냐가 관건입니다.   교육이나 워크숍에 참석하였으나 참여하지 않는 참석자, 무엇이 문제일까요? 참석자가 문제일까요? 온라인 교육이나 워크숍에 접속은 하였으나 참여하지 않는 참석자, 무엇이 문제일까요? 온라인에서 참여를 이끌어내는 것이 오프라인에서보다 훨씬 어려운 점을 감안하더라도, 이 문제를 해결하기 위한 전제조건은 같습니다.   "목적과 목표에 맞는 참석자가 초대되었느냐"는 것입니다. "동기부여"의 문제이기도 합니다.   맞는 참석자가 초대되었다면 '동기부여'가 그 다음 할 일입니다. 이 전제조건이 해결되었다면, 이제 적합한 프로세스와 참여 도구들이 제 힘을 발휘할 것입니다. 온라인이라면 이에 맞는 프로세스와 화상회의 도구, 그리고 구글독스, 미로, 뮤랄, 비캔버스, 마림바 같은 협업 도구가 필요합니다. (현재는 #마림바 추천. 많이 좋아졌네요! 링크컨설팅은 퍼실리테이션 관점에서 마림바 개발부서에 지속적으로 피드백을 제공하고 있습니다. 마림바가 온라인 퍼실리테이션 전용으로 개발되는 것은 아니지만 다른 도구들보다 적극적으로 퍼실리테이션 관점도 고민하고 있는 만큼 퍼실리테이터들에게 좋은 도구가 될 것으로 기대하고 있습니다.)   "적합한 프로세스와 참여도구"까지 준비가 되었다면, 이제 '현장 진행'의 문제가 남습니다. 온라인이라면 오프라인 같은 '현장감'을 얼마나/어떻게 줄 것이냐의 문제로 환원되겠지요. 이것은 온라인 협업도구만의 문제는 아닙니다.       상호작용을 더 많이 일어나게 할 수 있는 조건에 초점을 맞춰보세요.   저는 온라인에서 상호작용을 더 많이 일어나게 하기 위한 첫 번째 조건이 ‘각자 독방에서 접속’하는 것이라고 생각합니다. 그래야 소통을 막는 ‘뮤트(음소거)’를 풀고 오프라인처럼 이야기할 수 있습니다.   어느 새 온라인 화상회의에 익숙해진 많은 사람들이 접속만 했다 하면 자동으로 ‘음소거’ 버튼을 누릅니다. 그것이 예의였기 때문입니다. 그러나 뮤트를 사용할 수밖에 없는 이유 생각해보면 답이 나옵니다. 뮤트 때문에 소통이 어려운데 그걸 참고 있기보다, 뮤트를 사용하지 않아도 되는 환경을 구축하는 데 힘을 써 보세요.   그리고, 각자의 접속 장비를 철저하게 점검하세요. 마커펜과 플립차트 없는 퍼실리테이션 워크숍을 상상할 수 있나요?온라인 워크숍에서 적합한 접속장비(노트북 또는 마이크,이어폰,카메라 장착된 PC)는 필수입니다. 어쩔 수 없을 때 휴대폰으로 접속은 할 수 있겠지만 효과적으로 ‘참여’하기 매우 어렵습니다.   세번 째, 온라인이라서 집에서 접속한다는 이유로 화면을 꺼 두도록 해서는 안 됩니다. 소통의 대부분은 시각적으로 일어납니다. 메라비언의 법칙이 옳다면, 우리의 소통에서 비언어 메시지가 차지하는 비율은 약 93%나 됩니다. 비언어 메시지 중에서 50% 이상 차지하는 것이 우리의 표정과 몸짓 같은 시각 정보입니다. 참석자 편의를 배려한다는 이유로 화면을 꺼두도록 허용하지 마세요. 그리고는 ‘적극적으로 참여하라’고 하지 마세요. 그것은 어린 아이 앞에 초콜릿을 놓고 ‘먹지마라’고 하는 것과 같습니다.   출근하는 것처럼, 최소한의 환경을 갖추고 반드시 화면을 켜고 접속하도록 안내하세요.   당신이 퍼실리테이터라면, 이제 마직막으로 할 일은 ‘현장감’을 주는 프로세스 설계와 진행입니다. 오프라인처럼 편안하고 스스럼없이 소통하게 할 프로세스, 그리고 진행력이 필요합니다. 현장감 있는 진행을 위해서는 온라인 역시 규모를 제한해야 합니다. 오프라인과 같은 수의 참석자라면 더 많은 운영 인력이 필요합니다. 물론 참석자의 밀도있고 적극적인 ‘참여’가 필수가 아니라면 대규모로 한 번에 진행할 수 있습니다. 우리가 목표로 하는 그룹 소통과 토의, 의사결정을 위한 온라인 워크숍은 오프라인 환경보다 더 까다로운 조건과 환경이 필요하다는 점을 각 기관 교육 담당자들도 이해하기 바랍니다.     11월 링크컨설팅의 ‘FT아일랜드’ 세미나에서는 다양한 도구 체험과 함께 온라인이지만 오프라인 같은 적극적 참여의 경험을 세미나 참가자 여러분들과 나누었습니다. 많은 분들이 온라인에서 어떻게 참여를 이끌어낼지 고민하고 있었고, 세미나를 통해 접해보니 오프라인 워크숍보다 정말 세심하고 철저한 준비가 필요하다는 점을 실감했을 것입니다. 그렇게 떠오른 단어 중 하나가 ‘장인정신’이었는데, 그 만큼 한 땀 한 땀 온라인 환경을 준비해야 한다는 점을 반증하는 것이겠지요. 처음엔 더더욱 어렵고 번거롭고 머리가 아플 정도로 힘들 것입니다. 그러나 곧 익숙해질 것입니다.   도구에 집중하지 말고, 어떻게 참여를 이끌어낼지에 집중하세요.     2020. 11. 11. 주현희 링크컨설팅 대표 국제인증 마스터퍼실리테이터 (CPF/M) 국제인증 소시오크라시 조직개발 컨설턴트 (CSC) 한국퍼실리테이터협회 CPF   #온라인워크숍은각자독방에서 #온라인환경도금세익숙해집니다 #참석자배려하겠다고_절대_화면을꺼두어도좋다고_말하지마세요 #그렇잖아도상호작용할요소가턱없이부족한데화면을꺼두다니요! 
동기부여에 관한 오래된 오해 - 윙크레터 #3

20.10.21

- 윙크레터 입니다 -     퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #03                                       ORID, 깊이 있는 대화의 기술   주제에 집중하고 깊이 탐색하는 그룹 대화는 어떻게 만들어질까요? 어떤 문제에 직면하여 깊이 고민해 본 적이 있을 겁니다. 그때, 어떻게 생각을 정리해 나갔나요? 나에게 당면한 문제가 중요한 문제일수록 우리는 평소와 달리 '제대로' 고민하게 됩니다. 학자들은 인간이 어떤 상황(문제, 정보)을 인식하고 의사결정을 내릴 때까지 사고가 전개되는 과정을 연구하여 4단계(지각-반응-해석-결정)로 설명하였습니다. 그것은 '그래야 한다'고 개발한 것이 아니라 인간의 그러한 속성을 '발견'한 것입니다. 원튼 원치 않튼 우리의 사고가 4단계를 따르게 되어 있다는 말입니다.   4단계 사고의 흐름을 대화기법을 발전시킨 사람도 있습니다. 그리고 퍼실리테이터들은 이를 이용하여 그룹이 통찰력 있는 대화를 할 수 있도록 돕습니다. 이 대화 방법은...    더 읽어보기     글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 현재는 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.        윙크레터 구독하기
퍼실리테이션, 결국 사람

20.10.16

K사 퍼실리테이션 강의 중, DISC 행동유형 이론에 대한 언급이 길어졌던 사례로 이야기를 풀어가보려 합니다.   주로 이공계 석/박사들로 이루어진 K사 연구소의 교육 기획 담당자는 "분석적인 고학력 참석자들이라 교육준비를 단단히 해야 한다"는 걱정을 앞세웠습니다. 사람의 행동유형 이론을 알고 있는 사람이라면 "분석적"이라는 말이 무엇을 의미하는지 감이 올 것입니다. 정확한 근거(자료) 없이는 작은 것 하나 웬만해서 그냥 넘어가는 법이 없다는 말입니다.  일과 개인 삶의 균형보다는 일 중심의 행동양식을 바탕으로 경제발전을 이룬 우리나라의 대기업에는 몇몇 특정 부서를 제외하면 분석형이나 저돌적인 주도형들이 많습니다. 특히 분석형들은 대체로 타인이나 스스로의 감정에 대해 무디고 만사를 정량적 논리와 근거로 이해하려는 성향을 보입니다. 이 고정관념을 깨야 사람과 사람 사이의 소통을 돕는 퍼실리테이션의 가치를 전달할 수 있을 터였습니다. 참석자의 창의력과 잠재력의 발현을 촉진해주는 퍼실리테이션은 머리 못지 않게 가슴으로 이해해야 할 때가 많습니다. 다양한 상황에서 보이는 마음의 변화, 한 순간도 같은 모습으로 머물지 않는 아메바처럼 끊임없이 변하는 마음을 납득할 수 있어야 진정한 촉진자가 될 수 있기 때문입니다. 브레인스토밍이니, 원더링 플립차트니 하는 회의 기법은 그 다음 문제입니다. 교육 첫날, 예상대로 몇몇 참석자들이 다소 꼿꼿하고 냉소적인 표정을 보였습니다. 반면 몇몇 참석자로부터 "공감하는 방법을 알고 싶다"는 기대사항이 나왔는데, 이는 가슴보다 머리가 발달한 누군가가 부족함을 채우고자 하는 간절한 바람일지도 모른다고 생각했습니다. 이틀 교육과정 동안 그 기대사항을 놓치지 않고 각 모듈마다 어떻게 공감하고 마음으로부터 참여욕구를 이끌어낼 것인지를 설명하는 데 집중했습니다.     이 과정에서 가장 기억에 남는 참석자는 50대 후반으로 보이는 두 부장님이었는데요. 대부분이 30대 중심의 젊은 분들이었기 때문에 이 두 분이 유독 눈에 띄었습니다. 이들의 DISC 유형은 깐깐하면서도 저돌적인, 웬만해서 제어할 수 없는 DC형이었는데, 결국 조직을 이끌고 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어내는 것은 논리와 명령이 아니라는 것을 뼈아픈 경험으로부터 배운 후, 용기를 내어 젊은 후배들 사이에서 낯선 "퍼실리테이터 양성과정"을 수강하기로 결심하고 자발적으로 입과한 것이었습니다.  "저 두 분이 제 발로 이 방에 들어왔을 때는 분명히 사연이 있을 것입니다"라는 저의 말에, 과거에는 "바늘로 찔러도 피 한 방울 안 흘렸을 것 같은" 한 분은 눈시울을 적시었고, 후배 참석자들도 새삼 숙연해졌던 기억이 생생합니다. 두 분은 누구보다 열심히 교육과정에 참여했고 마지막엔 "퍼실리테이션이 무엇인지, 스킬 이전에 철학이 중요하다는 것을 깨달았다", "마음을 알아주고 함께 함다는 것이 얼마나 중요한 것인지 다시 한번 절감했다"는 진심 어린 소감을 발표해주었습니다.  자동화,  인공지능 기술의 발달과 함께 그 어느 때보다 '인간'에 대한 관심이 높아지는 것 같습니다. 빅데이터로 인간의 행동패턴과 숨겨진 심리를 분석하고 그것을 산업 전반에 활용하려는 시도가 전방위적으로 확산하고 있습니다. 퍼실리테이터에게 빅데이터에 기반한 심리분석 역량이 필요한 것은 아닙니다. 오히려 데이터가 없어도 당장 내 눈앞에 있는 참석자의 입장을 공감하고 대처할 수 있는 암묵지가 필요합니다.  아주대학교 인지심리학 김경일 교수가 한 강연에서 청중들에게 이렇게 물어봅니다.  "미국의 수도가 어디인지 아세요?"  청중들의 답변이 금방 나옵니다. "네~" 그리고 다시 묻습니다.  "기니비소의 수도가 어디인지 아세요?" 역시 청중들의 답변이 금방 나옵니다. "아니요~" 그리고 설명을 덧붙입니다. 컴퓨터라면 '아니요'라는 답변을 하기 위해 가지고 있는 정보를 싹 점검(scan)할 시간이 필요했을 것이고 그렇게 빨리 직관적으로 답하지 못했을 것이라는 설명입니다. 이것이 컴퓨터와 사람의 차이입니다. 0과 1로 '계산'을 해야하는 컴퓨터와 종합적이고 직관적으로 판단할 수 있는 사람은 접근 방식이 다릅니다.  그룹 의사소통을 더 잘 돕고 싶으신가요? 논리력은 문제가 없는데 사람의 마음, 행동 경향에 대해 익숙하지 않다면, 매우 분석적이고 사람보다는 일 중심적인 사고에 익숙한 분이라면, 우선 책과 강연을 통해 학습을 하시기 바랍니다. 그리고, 사람들과 부딛치고 대화하는 과정에서 눈으로, 입으로, 손으로, 발로 즉, 행하면서 익히시기 바랍니다. 컴퓨터의 방식이 아니라 사람의 방식으로 익히시기 바랍니다. 결국 회사의 일도 '사람'이 하는 것입니다.  물론, 사람은 잘 아는데 논리력이 부족하다면 이제부터 머리를 쓰셔야 합니다. "시스템 사고"가 되어야 합니다. 논리력 없이 그룹이 겪는 어려움을 마음만으로 해결할 수는 없습니다. 제가 좋아하는 격언으로 글을 맺습니다.  "최악의 과학자는 예술가가 아닌 과학자이며, 최악의 예술가는 과학자가 아닌 예술가이다." - 아르망 트루소(물리학자), "생각의 탄생"(에코의서재 출판)에서 재인용 - 주현희 링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 CPF of IAF 한국퍼실리테이터협회 홍보위원장 '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 www.liink.co.kr
수평적 조직에 소프트 스킬 추가요! - 윙크레터 #2

20.10.15

- 윙크레터 입니다 -     퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #02   윙크레터 구독자 여러분, 안녕하세요. 지난 8월, 첫번째 윙크레터를 보내드렸을 때는 여름 휴가 시즌이 다가올 때였는데요. 어느덧 이 여름이 끝을 향해 가고 있습니다. 요며칠 유난히 벌레가 많이 보여 성가시기도 하고, '아 이번 여름에도 일만 했구나' 하며 아쉬움이 남는 분도 있을 겁니다. 게다가 코로나 19 바이러스가 다시 확산되며 불안함도 감도는데요. 어떤 의미의 여름을 보내고 계신가요?  작년 이 맘 때와 비교해 이번 여름은 어땠나요? 안전을 강조하는 것이 일상이 되었지요. 직장에서는 유연근무, 재택근무 도입으로 동료들과 대면하는 시간이 절반 이상 줄어든 곳도 많습니다. 급변한 환경에 여러분들은 어떻게 대처하고 있나요? 그리고 여러분 조직의 관리자들은 어떤 방식으로 여러분들과 소통하고 있나요? 두번째 윙크레터의 메인 콘텐츠는 바로 '소프트 스킬'입니다. 수평적인 조직이라면 지금과 같은 상황에서도 유연하게 대처하고 있을텐데요. 하지만 많은 관리자들은 어려움을 토로합니다. 자율이 강조되는 수평 조직에서 관리에 대한 어려움 말이죠. 자율이 강조되는 수평 조직의 관리자는 어떤 역량이 필요하다고 생각하세요? 윙크레터가 함께 고민합니다.  윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크  윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다.  매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다.      여기요! 수평적 조직에 소프트 스킬 추가요!       관리자들이 특히 어려워하는 점은 새로운 세대와 소통하는 것을 넘어, 그들을 잘 관리하여 성과를 올려야 하기 때문일 것이다. 수평적인 조직 문화를 갖춘 조직에서는 ‘자율’이 강조된다. 이런 경우 두드러지는 부작용은, 관리가 필요 없다는 생각과 관리를 부정적으로 받아들이는 오해이다.  이런 오해는 조직 구조와 조직 문화를 혼동하는 사람들에게서, 그리고 조직 구성원들의 권한과 책임이 명확하지 않거나 불균형을 이루는 조직에서 더 널리 퍼져 있다. 하지만 수평적인 조직에서도 관리자가 필요한 이유는 명확하다. 직급이 없거나 간소화된 조직에도 엄연히 각 구성원마다 권한과 책임이 다르기 때문이다. 오히려 ‘자율’을 강조하는 수평 조직이야말로 관리자의 역량이 무엇보다 중요하다. 왜 수평 조직에서 관리자의 역량이 더욱 중요해졌는지, 그렇다면 관리자의 역량 중에 어떤 것이 더 발현되어야 하는지 살펴보자.   피할 수 없는, 수평적 조직으로의 변화          [1]"유연근무제가 정착하려면 조직문화가 수평적으로 바뀌어야 한다""대면하지 않아도 객관적으로 업무결과를 시스템에 올려 평가하고 성과에 보상하는 시스템이 마련돼야 (유연근무제 정착이) 가능해 질 것"    정성욱 기자. <(포스트 코로나-일터도 체질개선④)뉴노멀 일터, 가이드라인을 제언한다>. 2020.05.11. 뉴스토마토. 관리자의 역량이 중요하지 않았던 때와 장소를 아는가?  조직에서 관리자의 역량이 중요하지 않았던 때는 역사를 통틀어 한 번도 없지만, 관리의 방식은 참 많이 변해왔다. 이다.    인간이 만든 조직에서만 관리자의 역량이 중요한 것은 아니다. 아프리카 케냐 지역에 서식하고 있는 사바나개코원숭이 무리의 사례는 수평적 조직의 리더나 관리자라면 참고할 만하다.  이은희 과학칼럼니스트는 <동물의 리더십>에서 젊고 혈기왕성한 수컷이 자신의 힘을 믿고 난폭하게 행동하는 순간 무리 전체가 그를 고립시킨다고 설명했다. (조직의 관리자가 가끔 난폭해질 때가 있다면, 사바나개코원숭이를 떠올려보자. 마음을 가라앉히는 데 조금 도움이 될 것이다.)  [2]<동물의 리더십>  수평적 조직 관리자에게 꼭 필요한 소프트 스킬    중요한 건 리더가 어떤 형태의 리더십을 갖고 있느냐가 아니라, 그 리더십의 영향을 받는 구성원이 어떤 사람이냐는 것이다. 리더십을 받아들이는 조직 구성원이 더 중요하다는 말은, 관리자의 관리 역량이 더욱 더 세심해져야 한다는 의미이다. 2009년부터 2018년까지 세계 최대 컨설팅업체 맥킨지앤컴퍼니(McKinsey & Company) 회장을 세 차례나 연임한 도미니크 바튼 전 회장은 앞으로 조직에서는"내가 뭘 아느냐가 중요한 게 아니라 팀워크를 발휘하고 사고하는 능력”  이라 불렀다.  [3]         '유감스럽게도 소프트 스킬은 간결하고 명확하게 이메일을 작성하는 능력부터 본능적으로 보디랭귀지를 읽는 능력까지 다양한 능력이 포괄될 수 있는 아주 모호한 개념' 이라고 했다. 조직의 관리자라면 이런 모호함을 좁혀보자. 일을 하면서 맞닥뜨릴 수 있는 몇 가지 대표적인 상황에서 자신이 갖고 있는 소프트 스킬을 최대한 발휘해 보는 것이 어떨까? 많은 사람들이 이제는 수평적인 조직에서 일하는 것을, 꿈만 꾸는 것이 아니라 실천할 수 있는 시대라고 말한다. 그리고 이전과 다른 인간 중심적이고 더욱 섬세한 관리역량이 요구되고 있다. 자주하는 업무 회의나 중요한 의사결정이 필요한 정책 회의에서 조직의 커뮤니케이션을 보다 원활하게 만들어보자. 구성원들의 조직에 대한 아쉬움을 기대로 바꿔, 수평적 조직을 한 단계 업그레이드시킬 수 있을 것이다.    [4] Minda Zetlin. . 2019. 07. 25. CIOKOREA.        수평적이고 자율적인 조직 만들기   요즘 한참, 수평적이고 자율적인 조직 또는 민첩한 조직 이야기가 경영계에 화두가 되고 있습니다. 저는 운 좋게도 일찍이 수평적이고 자율적인 조직에서 성장하였습니다. 그러한 조직에서 신나게 맘껏 일했던 기억, 그 조직의 성장과 쇠락의 경험을 가지고 있는 전문 퍼실리테이터로서 최근 이러한 흐름에 대해 하고 싶은 이야기가 많이 있습니다. 우선 '소시오크라시'라는 개념을 소개합니다. 2014년 봄, 영국 스코틀랜드, 그중에도 북쪽 끄트머리 작은 마을 핀드혼(Findhorn)에서 처음 소시오크라시와 조우하게 되었습니다...    더 읽어보기     글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 현재는 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.        윙크레터 구독하기
수평적 조직문화의 기쁨과 슬픔 - 윙크레터 #1

20.09.22

r 윙크레터       여름 휴가 시즌이 다가왔습니다. 코로나 19로 먼 곳으로 떠나기는 어려운 상황이지만, 많은 분들이 지친 몸과 마음을 달래기 위해 호캉스나 안전한 여행지를 찾아 떠나고 있습니다.  하지만, 안전함을 찾아 떠나는 건 여행 뿐만이 아닙니다. 바로 '안전한 직장'을 찾아 2020년의 직장인들은 끊임없이 이동하고 있습니다. 여러분들은 안전한 곳에서 일하고 있나요? 여러분이 속해 있는 조직을 안전하게 만드는 건 어떤 요인 때문일까요? 첫번째 윙크레터의 메인 콘텐츠는 바로 '수평적 조직문화'입니다. '더 잘 일하기 위해' '나와 조직의 안전함'을 위해 기업의 리더뿐만 아니라, 신입사원까지 고민하고 있는 주제이기도 합니다. 여러분에게 수평적 조직문화란 어떤 의미인가요? 윙크레터가 함께 고민합니다.  윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크  윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다.  매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다.      수평적 조직문화의 기쁨과 슬픔     “그럼, 제니퍼부터 해볼까?” 장류진 소설가의 <일의 기쁨과 슬픔>의 첫 문장이다. 판교 테크노벨리에서 벌어지는 이야기가 실제 직장에서 일어나는 일과 너무 닮아서, 무려 40만이 넘는 독자들이 출판사 홈페이지로 접속해 이 소설을 읽었다. 스타트업에서 일하고 있는 직장인들에게 이슈가 되었던 건 바로, 주인공 안나의 회사 대표 앤드류가 수평문화를 본인 입맛에 맞게 도입하려고 하는 점 때문이 아닐까.참고로 앤드류는 스크럼 미팅을 1시간 가까이 짜기도 하고, 직원들이 자신에게 ‘저번에 데이빗께서 요청하신’과 같은 표현을 쓰면 좋아하는 인물이다.      작년 3월 8일에 방영된 JTBC 예능 프로그램 ‘해볼라고’에서 K사를 방문한 양세형과 손담비가 생전 처음 스크럼에 참여하며 어리둥절해하고 있다.  팀장이 가장 늦게 와서 가장 먼저 업무 보고를 하는 중이다. (출처 : 네이버TV '해볼라고')       안나는 이런 문화에 스트레스를 받고 있다. 소설 속 인물도 스트레스를 받는, 뭔가 많이 부족한 수평문화. 즉, 수평적인 조직문화에 대해선 현실에서도 말들이 많다. 여러분들은 ‘자유로운 호칭을 사용’하기 때문에 ‘수평적 조직 문화’를 갖추고 있으니, ‘우리 회사에 당장 지원’하라는 채용 공고를 공고를 보면 어떤 생각이 드는가? 지금 썩소를 지었거나, 미간을 살짝 찌푸렸다면 이 글을 좀 더 읽어도 좋다.  도대체 수평적 조직문화란 무엇일까?  실제로 많은 직장인들이 수평적 조직문화가 더 잘 갖추어 지기를 바라고 있다. 특히 기업문화 담당자, 인사&교육 담당자나 애자일 조직에 속해 있다면, 팀을 더 낫게 만들기 위해 노력을 기울이고 있을 것이다. 아마 여러분들은 수평적 조직문화란 무엇인지, 어떻게 하면 그런 문화를 만들 수 있는지 알고 있겠지만, 그 전에 실제로 직장인들이 자기 조직의 문화를 어떻게 생각하는지 살펴보자.  2018년 대한상공회의소와 맥킨지에서 국내 주요 기업 8개사(대기업 2개사, 중견기업 3개사, 스타트업 2개사) 직장인 2,000여 명을 대상으로 기업문화에 대한 조사를 진행했다. 1차 조사를 했던 2년 전에 비해 '기업문화 개선 효과를 체감했느냐'는 질문이었다. 그 결과, 응답자 중 59.8%가 '일부 변화는 있으나 개선된 것으로 볼 수 없다'고 답했고, '이벤트성일 뿐 전혀 효과가 없다'는 응답은 28%에 달했다. 또한 작년 10월, 한경비즈니스에서 20~50대 직장인 400명에게 조직 문화에 변화가 필요한지 물었을 때는, 놀랍게도 응답자 중 93.5%가 '필요하다(필요 59%, 매우 필요 34,5%)'고 답하기도 했다.        한경비즈니스 ‘기업 조직 문화 혁신 인식 조사’ 세부항목에 응답 결과     이처럼 조직 문화를 개선하는 일은 반드시 필요하지만, 어려운 일이다. 오히려 단숨에 수평적 조직문화를 갖추려고 시도하다가, 디테일을 놓쳐 <일의 기쁨과 슬픔>에서처럼 우리 조직에서도 수많은 안나와 데이빗님을 탄생시킬 우려가 있다. 이렇게 모두가 중요하다고 하기 때문에 우리도 서둘러 수평적 조직문화를 외치다 보면, 이 말이 밀레니얼 세대들이 취업 지원할 때 반드시 거른다는 ‘가족 같은 분위기’처럼 되지 않을까? 수평적 조직문화는 여전히 강조되고 있다 매경이코노미에서 지난 6월 발행된 <재계 조직관리 신 트렌드 7선>에 따르면, 기업들은 요즘 '포스트 코로나 시대'의 조직관리 방안을 찾느라 골몰하고 있다. 많은 이들이 주목하는 것은 언택트 문화가 강조되는 와중에도 수평적 조직문화의 중요성은 더 커졌다는 것이다. 수평적 조직문화를 강화하기 위해 SK텔레콤은 2030 직원에게 평가를 듣는 '주니어 보드' 제도를 신설[1]했고, 카카오는 전사 미팅 자리인 'T500[2]' '오픈톡'에서 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 기회를 주고 있다. [1]조수영 기자. <역 멘토링에 '2030 주니어보드'까지…이동통신사는 MZ세대 '열공중'>. 한국경제. 2020.07.02. [2]김유정 기자. <10년 만에 100만 배 성장한 카카오>. 이코노미조선. 2020.05.04.     매경이코노미. <재계 조직관리 신 트렌드 7선>. 2020.06.22      기쁨과 슬픔은 디테일에 있다 디테일에는 악마도 있지만, 기쁨과 슬픔도 있다. 국내 대기업 중 수직적 문화로 유명한 H사의 L대리는 필자와 얘기 중에 자신이 속한 조직에 대해 이렇게 얘기한 적이 있다. “회사는 너무 싫은데, 우리 팀 사람들이 참 좋아. 우리도 평등하게 다 같이 고생하고 있으니까 수평적 조직문화라고 할 수 있지(ㅠㅠ)” 일하면서 매일 보는 사람들이 좋다는 건 직원을 버티게 하는 큰 힘이 되는 것이다. 수평적 조직 문화가 어느 정도 갖춰진 기업의 조직문화 담당자라면 버티게 하는 정도가 아니라, 평등하게 다 같이 고생하게 하는 것이 아니라, 직원 스스로 민첩하고 효율적으로 일할 수 있는 방법을 고민하고 있을 것이다. 작은 변화를 지속적으로 시도하는 것은 참 고달픈 일이 될 수 있다. 눈에 잘 띄기 어렵기 때문이다. 그래서 때로는 성공 확률이 아주 낮은 한 방의 유혹에 빠지기도 한다. 하지만 조직문화를 개선하기 위해 노력해왔다면, 수평적 조직문화의 기쁨과 슬픔은 디테일에 있다는 것에 동의할 수 있을 것이다. 지속가능한 작은 변화를 위해 우선 팀 단위에서부터 변화를 시도해보는 건 어떨까? 실제로 수평적인 조직 문화를 갖췄다고 평가받는 S사, K사 등이 ‘팀 단위 조직 개발’에 많은 관심을 가지고 있다. ‘전사 조직문화 혁신’이라는 거대한 목표보다, 조직 내 하나의 팀이 성과를 내는 좋은 과정을 가진다면, 그 영향력은 단순히 한 가지 좋은 사례를 넘어설 수 있다. 시스템 사고(systems thinking)에서는 이를 ‘각각의 합은 총 합보다 더 클 수도 있다’고 표현하고 있다. 수평적인 조직문화가 언제 기쁨이 되고 슬픔이 되는지, 팀단위로 섬세하게 시도해보며 조직 전반으로 확산해보는 것이 어떨까?조직 구조가 점점 비정형화 되어가고 있고, 복잡성(complexity)에 대응해야 할 필요가 있는 이 때, 수평적 조직문화의 슬픔보다 기쁨을 더 누릴 수 있기를 바란다.   수평적 조직문화 아티클 톺아보기   1. HR Insight. <직급체계 개편하면 수평적 조직문화 가능할까?> 2. DBR. <피할 수 없으면 즐겨라? No! 퇴사한다! 밀레니얼이 꿈꾸는 '꼰대'없는 수평 조직> 3. 자비스앤빌런즈. <수평적 조직 문화, 우리 회사도 해당될까?> 4. HR블레틴. <회사가 수평적인 문화를 가질 수 없는 사소한 이유들 - 1부>         퍼실리테이션, 결국 사람   "K사 퍼실리테이션 강의 중, DISC 행동유형 이론에 대한 언급이 길어졌던 사례로 이야기를 풀어가보려 합니다. 주로 이공계 석/박사들로 이루어진 K사 연구소의 교육 기획 담당자는 "분석적인 고학력 참석자들이라 교육준비를 단단히 해야 한다"는 걱정을 앞세웠습니다. 사람의 행동유형 이론을 알고 있는 사람이라면 '분석적'이라는 말이 무엇을 의미하는지 감이 올 것입니다. 정확한 근거(자료) 없이는....."   더 읽어보기     글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 현재는 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.        윙크레터 구독하기
퍼실리테이터의 가방 속

20.08.26

퍼실리테이터의 가방 속에는 무엇이 들어있을까요? "Facilitator"를 사전에서 찾아보면 "촉진제"라는 뜻이 보입니다. 표준국어대사전에 의하면 촉진제는 '촉매의 작용을 촉진하는 물질 또는 어떤 일이 빨리 이루어지도록 돕는 것을 비유적으로 이르는 말'입니다. 최근에는 사전에 '퍼실리테이터'라는 단어도 등재되었는데, '회의나 교육 따위의 진행이 원활하게 이루어지게 돕는 역할'이라고 설명합니다. 이 역할의 핵심은 '사람과 사람 사이의 상호작용을 돕는 것'이라고 볼 수 있습니다. 퍼실리테이션은 기업 경영뿐 아니라 가정에서, 학교에서 지역사회에서 나아가 국회에까지 사람 사이의 소통을 돕는 참여의 원리이며 정신이고 문화입니다. 우리가 살고 있는 이 사회에 진정한 퍼실리테이션이 자리잡기를 바랍니다. 우리나라에 도입되었다가 자리를 잡지 못하고 한 때의 유행으로 끝난 경영이론들이 많습니다. 진정한 가치나 정신보다는 당장의 쓸모, 눈에 보이는 스킬에 초점이 맞춰졌기 때문일 수도 있고, 충분한 현장 경험으로 단련된 전문가의 손이 필요한 사안에도 아직 무르익지 않은 손을 손쉽게 빌려왔던 탓일 수도 있습니다. 이에 대한 일정 책임은 시장을 연 선구자들에게 있기도 할 것입니다.  다행히, 우리나라 기업들이 퍼실리테이션을 본격적으로 도입한 후 지금까지 퍼실리테이션 시장은 계속 확장하고 고도화되고 있는 것 같습니다. 아마, 생겼다 사라지는 경영이론들의 전철을 밟지 말겠다는 초창기 퍼실리테이터들의 자각과 노력도 한 몫했을 것입니다. 아직 성과를 논하기에 도입 역사가 길지 않지만 2020년 현재를 기준으로, 국내 첫 퍼실리테이션 전문사(인피플컨설팅)가 문을 연 지 11년이 지났으니 현재의 추세로 보면 어느 정도 긍정적 진단은 할 수 있을 것 같습니다. 그 동안 초창기 퍼실리테이터들은, 더 많은 사람들이 효과를 체감하고 이 일에 관심을 가지도록 건강한 생태계를 만들기 위해 각자의 자리에서 노력했을 것입니다. 여러가지 노력이 있었겠지만, 퍼실리테이터들이 마다하지 않고 고객이 있는 현장으로 들고 다녔던 무거운 "물품 가방" 이야기를 해볼까 합니다.     각종 색지와 기록 도구는 기본이죠!   퍼실리테이터의 가방 속에는 온갖 잡동사니가 들어있습니다. 고무밴드, 풍선, 칼, 가위, 포스트잇, 접착제, 각종 테이프(도톰한 양면테이프, 얇은 양면테이프, 스카치테이프, 마스킹 테이프, 청색 테이프...), 마커펜, 각종 색지(A4, A5, A4 길게 자른 것...), 색카드, Image Card, 신호등 카드, 압정, 스티키월(Sticky Wall), 스톱워치, 점 스티커, 주사위, 트럼프 카드, 단어 상자...... 등등 물품은 점점 늘어나 특수한 용처가 있는 것을 제외하고도 50가지 정도 됩니다.    동의/공감을 한 눈에 파악하는 신호등카드: 손에 들면 솔직하게 되는 마법 카드죠~   어떤 돌발상황이 발생할지, 그 때 어떤 것이 도움이 될지, 퍼실리테이터의 머리에서 어떤 조합이 어떤 것으로 이루어질지 알 수 없습니다. 목적은 하나, 워크숍 같은 그룹 활동 참석자들이 효과적으로 아이디어를 내고 효과적으로 표현할 수 있도록 조금이라도 더 돕기 위해서입니다. 사소한 준비가 때로는 결정적인 역할을 할 수도 있습니다. 그 섬세함을 이해한다면 당신은 준비된 퍼실리테이터입니다. :) 요리를 좀 해본 사람들은 요리의 세계는 무한하다는 말을 종종 하는데, 세상에는 정말 다양한 사물이 존재하고 인간의 뇌는 무한한 사고를 할 수 있다는 면에서 퍼실리테이션의 세계도 무한하다고 볼 수 있습니다.   감정카드: 나의 감정이 어떤가... 요 걸로 이야기하다보면 힐링의 마법이 벌어져요!   사람은 '엔터'를 누르면 답이 나오는 기계가 아니라 환경의 영향을 받는 생물이기에 역량을 잘 발휘할 수 있는 조건과 환경이 필요합니다. 그렇지 않다면 습도가 높고 찌는 듯이 더운 여름날에도 에어컨 따위는 필요하지 않을 것입니다. 배가 고파도 여전히 고성과를 올릴 것이고 기분이 좋은 나쁘든 다른 사람들과의 갈등이 있든 없든 사람들은 늘 같은 성과를 낼 것입니다. 불쾌지수라는 말이 뉴스거리가 될 필요가 없고 사전에서 사라져 버려야 할 것입니다. 퍼실리테이터는 사람들이 서로 의견을 나누고, 다른 관점을 받아들이며 새로운 아이디어를 내고 합리적으로 의사 결정하는 데 최상의 온도와 습도를 맞춰줄 수 있어야 합니다.     준비하는 데 시간 좀 걸리겠죠?   퍼실리테이터의 세심한 준비의 일부는 가방이 보여 줄 수도 있습니다. 퍼실리테이터의 가방 속에는 각종 생각 촉진제와 소통 촉진제, 그리고 참여 촉진제가 들어있습니다. 노련한 퍼실리테이터일수록 다양한 처방을 내릴 수 있을 것입니다. 어떤 사람들은 재미난 물건이 잔뜩 들어 있는 저의 빨간 여행가방을 보고 마술상자같다고도 합니다. 퍼실리테이터의 가방 속, 소통을 이끌어 내는 마술 용품이 들어있다고 해도 영 틀린 말은 아니겠죠?    마술사가 마술을 준비하는 것처럼   퍼실리테이션이라는 것의 존재를 인지하고, 업무를 통해 익힌 지 4년, 본격적으로 전문퍼실리테이터가 된 지 올 해로 어느 새 12년차가 되었습니다. 직업으로 10년 쯤 하자, 도구를 간소화하는 방향으로, 최소한의 도구로 더욱 자연스럽게 세션을 진행하는 방향으로, 일상적인 업무회의를 효과적으로 도와 줄 의사결정 원리를 전파하는 방향으로 선회하고 있습니다만, 다양한 이해관계자들의 복잡한 토의를 효과적으로 해야하는 굵직한 워크숍에는 다양한 촉진제들이 여전히 필수입니다. 특히, 초심자라면 '개인기'를 너무 믿기보다 철저한 사전 계획과 최적의 도구를 고민하는 일을 게을리 하지 말아야 합니다.  두엇 또는 서너 사람 간의 그룹 대화 정도가 아니라, 한 두 시간의 간단한 일상 회의가 아니라, 십 수명 또는 수십 명 이상의 굵직한 워크숍을 체계적으로 이끌어 가기 위해서는 생각보다 많은 도구들이 필요합니다. 최적의 도구는 토의 시간을 단축해주고, 소통의 효과를 올려줍니다. 무겁지만, 오늘도 가방 끌고 달립니다. :) 주현희 링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 IAF CPF 한국퍼실리테이터협회 이사, KFA CPF '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 '소시오크라시, 자울경영 시대의 조직개발' 번역서 감수 www.liink.co.kr   #퍼실리테이터 #퍼실리테이션
ORID, 깊이 있는 대화의 기술

20.08.24

Facilitating Great Conversations 깊이 있는 대화의 기술   주제에 집중하고 깊이 탐색하는 그룹 대화는 어떻게 만들어질까요? 어떤 문제에 직면하여 깊이 고민해 본 적이 있을 겁니다. 그때, 어떻게 생각을 정리해 나갔나요? 나에게 당면한 문제가 중요한 문제일수록 우리는 평소와 달리 '제대로' 고민하게 됩니다. 학자들은 인간이 어떤 상황(문제, 정보)을 인식하고 의사결정을 내릴 때까지 사고가 전개되는 과정을 연구하여 4단계(지각-반응-해석-결정)로 설명하였습니다. 그것은 '그래야 한다'고 개발한 것이 아니라 인간의 그러한 속성을 '발견'한 것입니다. 원든 원치 않은 우리의 사고가 4단계를 따르게 되어 있다는 말입니다.  4단계 사고의 흐름을 대화기법으로 발전시킨 사람도 있습니다. 그리고, 퍼실리테이터들은 이를 이용하여 그룹이 통찰력 있는 대화를 할 수 있도록 돕습니다. 이 대화 방법은 ICA (International Cultural Affairs)라는 국제 NGO에서 "집중 대화기법"으로 정리하였고, ORID라는 별칭으로 퍼실리테이터들의 사랑을 받고 있습니다. 사람의 자연스러운 사고 흐름에 바탕을 두기 때문에 피상적인 대화에서 깊이 있는 대화로 물 흐르듯이 이어갈 수 있습니다.   2010년 우리나라에서 열렸던 국제퍼실리테이터협회(IAF) 13차 아시아 지역 컨퍼런스를 통해 ORID를 처음 만났습니다. 그리고 꾸준히 학습하며 아주 요긴하게 활용하는 기법이어서 간단히 소개합니다. 여기 실린 사진은 2010년 컨퍼런스에서 ORID를 소개했던 Ann Epps의 세션에서 연사의 허락을 받고 찍은 사진임을 밝힙니다.  ORID: Facilitating Great Conversations with TOP* 쉽게 이야기하면 네 가지 단계별로 적절한 질문으로써 대화를 촉진하는 방법이라고 할 수 있습니다. Objective(지각 단계): 우리가 상호 이해를 기반으로 대화다운 대화를 하기 위한 첫 번째 단계, 그것은 상황을 지각하는 것입니다. 객관적인 정보(사실)를 확인 하는 단계이기도 합니다. 퍼실리테이터는 사실과 정보에 관해 탐색하는 질문을 던짐으로써 참석자들이 열린 자세로 상황을 인지하고 대화에 임할 수 있게 도와줍니다. 무엇이 보이는가? 무엇이 들리는가? 무엇이 만져지는가? 어떤 일이 있었는가? 각자 어떤 말을 했었는가? 선입견을 갖지 말고, 어떠한 판단도 보류하며 우선 객관적인 정보를 파악하는 것으로 대화는 시작합니다.  예) 그동안 업무 개선을 위해 어떤 활동을 했었는지 하나하나 나열해 본다.  Reflective(반응 단계): 다음 단계는 그 사실과 정보에 관한 우리의 반응을 살피는 것입니다. 눈 앞에 펼쳐진 광경, 우리가 파악한 사실에 대한 '감정, 느낌이 어떠한가, 무엇이 떠오르는가'에 답해보는 단계입니다. 떠오르는 느낌과 반응을 살펴보면, 그런 느낌이 왜 드는지, 어떤 의미가 있는지 통찰을 얻는 데 중요한 근거와 단서를 제공합니다. 그러한 단서를 발견하기 위해서는 우선, 어떤 내적 반응이 나타나는지 알아차릴 수 있어야 합니다. 퍼실리테이터는 질문을 통해 참석자들이 자신의 반응을 살필 수 있도록 돕습니다.   예) 만족스럽고 좋은 기분이 드는 순간과 그렇지 않은 순간에 대해 회고한다.  Interpretive(해석 단계): So, what? 이런 반응은 왜 나타나는 것인지, 지각 단계에서 우리가 파악한 사실(정보, 상황) 등이 현재 우리에게 어떤 의미가 있는 것인지 해석하고 생각해보는 단계입니다. 우리가 마주하고 있는 상황 또는 문제가 갖는 의미, 가치, 의도 같은 것이 해당됩니다. 이 상황은 어떤 상황인가. 누가 어떤 의도로 무엇을 하려는 것인가, 또는 하고 있는 것인가 등의 질문을 던질 수 있습니다. 예) 좋거나 아쉬운 느낌은 왜 드는 것인지, 어떤 성과를 내었는지, 지난 활동으로부터 얻은 교훈은 무엇인지 성찰해본다.  Decisional(결정 단계): 그렇다면 이제 우리는 무엇을 할 것인가, 문제의 해결을 위해 우리가 취할 수 있는 일을 논의할 단계입니다. 퍼실리테이터는 참석자 각자가 원하는 해결방법을 말하고 효과적으로 공유하여 바람직한 결론에 이를 수 있도록 안내합니다.  예) 그만 해도 되는 것, 새로 추가할 개선 활동을 정한다.     친한 사람과 다투고 난 뒤 조용히 돌아볼 때, 서로 어떤 말을 주고받았는지(objective), 어떤 말을 들었을 때 기분이 나빠졌는지, 나의 어떤 말에 상대방이 예민한 반응을 보였는지(reflective) 되짚어보게 될 것입니다. 그리고 나서 어떤 점이 문제였는지 예민한 반응을 보였던 이유는 무엇이었는지 곰곰이 해석(interpretive)해보게 될 것입니다. 그러고 나면 사과를 할지 말지, 어떤 조치가 필요한지 좋은 결론(decisional)을 낼 수 있을 것입니다.    비폭력대화에서는 관찰과 평가를 구분할 것을 권장합니다. 듣는 사람이 동의할 수 없는 주관적인 평가가 담긴 말이 갈등과 폭력적인 대화를 야기하기 때문입니다. 비폭력대화는 주로 공격적이거나 상처 주는 방식이 아닌 존중하는 대화의 방법을 알려줍니다. 사과를 하기로 마음먹었다면, 상대방의 이야기도 잘 듣고 내가 하고 싶은 말도 효과적으로 전하는 숙제가 남습니다. 이러한 경우에 비폭력대화가 도움이 될 것입니다.     ORID는 논리적으로 자연스럽게 안건에 대해 깊이 통찰하는 대화를 이끌어 줍니다. 개인 간의 대화뿐 아니라 그룹 퍼실리테이션 방법으로 활용 범위가 넓습니다. 특히 효과적인 정보 전달 및 지난 사건에 대한 회고를 위한 회의 진행에 매우 유용합니다. ORID 대화에 비폭력대화를 이용하면 더욱 좋을 것입니다.  에드워드 드 보노가 창안한 '여섯 색깔 모자(6 Hats)' 기법에서 '객관적인 정보 중심으로 대화하자'는 '흰색 모자 개념, 직관적인 반응을 살피는 '빨간 모자', 해석과 통찰을 이끌어 내는 노랑, 검정, 녹색 모자, 결정을 촉구하는 파란 모자로 구성되어 있는 점이 ORID의 흐름과 유사하게 느껴집니다. 아마, 6 Hats도 '인간 사고의 흐름'에 충실한 연구결과이기 때문이 아닌가 합니다.  퍼실리테이터가 그룹 대화를 효과적으로 이끌어가는 노하우, 상당히 과학적입니다. 여러분도 당면한 상황에 대해 ORID 흐름을 따라 생각을 정리해보거나 사람들에게 질문을 던져보면 어떨까요?  주현희  링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 CPF of IAF 한국퍼실리테이터협회 홍보위원장 '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 '소시오크라시; 자율경영시대 조직개발' 번역서 감수 www.liink.co.kr *ToP: Technique of Participation의 약자로, 직역하면 '참여의 기술'입니다. ICA에서 개발한 소통 방법론에 트레이드 마크처럼 붙습니다. 크게 두 가지, ToP Consensus Worksop Method와 ToP Focused Conversation Method로 나누어 집니다. CWM은 아이디어 도출 및 합의를 위한 퍼실리테이션  프로세스의 바탕이 되는 이론이기도 합니다.  많은 퍼실리테이션 교육 프로그램에서 ToP 방법론을 짧은 모듈로 다루므로 접하기 어렵지 않지만, ICA 방법론에 대해 정식으로 교육받고 싶다면 ICA 한국센터를 맡고 있는 ORP연구소에 교육과정을 문의해보시기 바랍니다.  #퍼실리테이션 #퍼실리테이터 #ORID #대화 #질문기법