회사소개

윙크레터 #3 - 동기부여에 관한 오래된 오해

20.10.21

- 2020년 10월에 발행된 링크컨설팅의 뉴스레터, 윙크레터 입니다 -   윙크레터   퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #03     '주인 의식을 갖게 하자'는 메시지가 여러 부침을 겪으면서, 이 메시지는 ‘주인이 되게 하자‘로 변형되었다. 직원들이 주인 의식을 갖게 하긴 어려우니, 차라리 권한과 책임을 더 많이 부여하자는 방식을 선택한 것이다. 조직에서 구성원이 주인이 되게 하는 방법에는 어떤 것들이 있을까? 바로 회사의 주식을 나눠주고, 성과를 공유하는 것 등이 있다. 꽤 많은 기업이 이러한 방법으로 조직을 잘 운영해 나가는 것처럼 보인다. 하지만 이 방법이 최선일까?  행동경제학자 댄 애리얼리는 지난 6월에 국내에서 출간된 <마음이 움직이는 순간들>에서 인간의 동기를 돈으로 살 수 있지만, ‘가격 대비 효율이 굉장히 떨어지며, 바로 내성이 생기기 때문에 한시적’[2]이라고 밝혔다. 장기적인 관계에서 돈을 인센티브로 활용하는 건 현명하지 못하다는 것이다.   [2] 댄 애리얼리. <마음이 움직이는 순간들>. 2020. 생각정거장. 우리의 생각과 행동을 바꾸는 힘은 무엇일까? 인간의 삶은 유한하다. 그리고 삶의 유한함을 인식한 인간은 더욱 의미를 갈망하게 된다. 댄 애리얼리가 제시한, 인간을 행동하게 만드는 힘은 바로 ‘의미와 연대감‘이다. 다음 실험을 살펴보자.  IBM 직원들에게 돈과 칭찬, 피자 쿠폰(원래는 피자를 지급하려고 했으나, 운영팀에서 문제가 있다고 해서 쿠폰으로 변경)을 내걸고 작업 몰입도와 성과를 측정해 본 결과 기존의 통념과는 전혀 다른 결과가 발견되었다. 모든 인센티브가 어느 정도 동기 유발 효과를 보이긴 했다. 하지만 세 가지 중 가장 적은 상승효과를 보인 건 바로 현금 보상집단이었다. 피자 쿠폰과 칭찬을 인센티브로 받은 집단의 생산성 상승효과는 각각 6.7%, 6.6%였지만, 현금을 받은 집단은 고작 4.9%에 그쳤다. 더군다나 2일차부터는 현금 보상을 받은 집단의 성과가 아무것도 받지 않은 집단보다 13.2%나 저조했다. 어째서 이런 결과가 나오게 되었을까?  이 실험의 핵심 메시지는 감사와 인정, 돈이 아닌 마음을 담은 형태의 보상이 직원들의 작업 몰입도와 성과를 변화시킨다는 것이다. 물론 현금 보상이 필요하고, 이 방식이 가장 고마운 직원들도 있을 것이다. 하지만 인정이 배제된 금전적 보상은, 프로젝트 일정을 앞당겨 달라는 요청에 이런 마음이 들게 하지 않을까? ‘그래서 이번에는 얼마 줄까?‘.  무엇이든 돈으로 거래가치가 환산되는 세상이지만, 정작 인간의 동기는 돈으로 살 수 없다. 바로 관계에 대한 인간의 욕구는 장기적인 관점에 근거하기 때문이다. 우리는 어떤 관계(연인이나 상사나 동료, 심지어 주식이나 부동산 투자에서도)에서든 단기적 관계에는 굳이 에너지를 쏟으려 하지 않는다. 하지만 장기적인 관계에서는 더 많은 애정과 신뢰, 에너지를 투여하려고 하는 동기가 생긴다. 아마 요즘 신입사원들의 근속연수가 채 1년도 되지 않는 경우가 많은 이유는, 이 조직에서는 장기적인 관계를 생각하기조차 어려울 정도로 당장 눈 앞이 캄캄해서이지 않을까?      세대별로도 차이가 있다       리더의 진정성(authenticity)을 강조하는 진성리더십이 X세대와 Y세대(N세대, 밀레니얼세대) 감정노동자의 이직에 어떤 영향을 미치는지에 대한 연구[3]가 있다. 결과부터 말하자면, 진성리더십은 이직의도에 직접적인 영향은 미치지 않았다. 그러나 직원이 심리적 주인의식을 갖게 하는 것과 번아웃에는 영향을 미치는 것으로 나타났다(심리적 주인의식의 구성요소로는 흔히 소속감, 자기효능감, 자기정체성, 책임감 등을 꼽을 수 있다).  반면에 세대별 이직의도를 증가시키는 차이는 심리적 주인의식이 영향을 미쳤다. X세대의 이직의도를 증가시키는 요인에는 심리적 주인의식이 유의미하지 않았으나, Y세대에서는 유의미한 것으로 나타났는데, 이는 조직 관리에 있어 구성원 세대별로 접근을 달리해야 함을 의미한다.  1980년대 이후 태어난 Y세대는 2025년이 되면 전 세계 노동인구의 절반 이상을 차지할 것으로 전망된다. 그리고 이 세대의 문화는 기성세대와는 확연히 다르다. 진급이나 금전적 보상보다 우호적인 분위기를 중시하고, 회사동료와 어울리기 보다는 개인적 자유시간을 선호[4]한다.  다시 댄 애리얼리의 <마음이 움직이는 순간들>의 실험을 떠올려보자. 당신은 조직 구성원에게 마음을 다하고 있는가? 당신의 마음이 무엇이 그리 중요하겠냐고 반문할 수도 있겠지만, 이미 앞에서 살펴봤듯이 그 영향은 상당하다. 다행인 것은 이미 수평적 조직문화를 갖추려고 노력하며 다양한 방식을 시도하고 있다면, 그 마음을 조직 내에서 체계화하고 구조화할 수 있는 역량을 갖추고 있을 것이라는 점이다. 앞으로 여러분의 조직에도 구성원의 절반 이상을 차지하게 될 Y세대가, 의미와 연대감을 느낄 수 있는 방안을 마련하는 데 힌트를 얻었기를 바란다.   [3] 장미영, 리상섭. <진성리더십과 의직의도에 관계에서 심리적 주인의식, 직무소진의 직렬다중매개효과 : X세대와 Y세대 감정노동자를 중심으로>. 2020. 동덕여자대학교.  [4] 김현정. . 2019. 동아비즈니스리뷰(281호).   주제에 집중하고 깊이 탐색하는 그룹 대화는 어떻게 만들어질까요? 어떤 문제에 직면하여 깊이 고민해 본 적이 있을 겁니다. 그때, 어떻게 생각을 정리해 나갔나요? 나에게 당면한 문제가 중요한 문제일수록 우리는 평소와 달리 '제대로' 고민하게 됩니다. 학자들은 인간이 어떤 상황(문제, 정보)을 인식하고 의사결정을 내릴 때까지 사고가 전개되는 과정을 연구하여 4단계(지각-반응-해석-결정)로 설명하였습니다. 그것은 '그래야 한다'고 개발한 것이 아니라 인간의 그러한 속성을 '발견'한 것입니다. 원튼 원치 않튼 우리의 사고가 4단계를 따르게 되어 있다는 말입니다.   4단계 사고의 흐름을 대화기법을 발전시킨 사람도 있습니다. 그리고 퍼실리테이터들은 이를 이용하여 그룹이 통찰력 있는 대화를 할 수 있도록 돕습니다. 이 대화 방법은...   
퍼실리테이션, 결국 사람

20.10.16

K사 퍼실리테이션 강의 중, DISC 행동유형 이론에 대한 언급이 길어졌던 사례로 이야기를 풀어가보려 합니다.   주로 이공계 석/박사들로 이루어진 K사 연구소의 교육 기획 담당자는 "분석적인 고학력 참석자들이라 교육준비를 단단히 해야 한다"는 걱정을 앞세웠습니다. 사람의 행동유형 이론을 알고 있는 사람이라면 "분석적"이라는 말이 무엇을 의미하는지 감이 올 것입니다. 정확한 근거(자료) 없이는 작은 것 하나 웬만해서 그냥 넘어가는 법이 없다는 말입니다.  일과 개인 삶의 균형보다는 일 중심의 행동양식을 바탕으로 경제발전을 이룬 우리나라의 대기업에는 몇몇 특정 부서를 제외하면 분석형이나 저돌적인 주도형들이 많습니다. 특히 분석형들은 대체로 타인이나 스스로의 감정에 대해 무디고 만사를 정량적 논리와 근거로 이해하려는 성향을 보입니다. 이 고정관념을 깨야 사람과 사람 사이의 소통을 돕는 퍼실리테이션의 가치를 전달할 수 있을 터였습니다. 참석자의 창의력과 잠재력의 발현을 촉진해주는 퍼실리테이션은 머리 못지 않게 가슴으로 이해해야 할 때가 많습니다. 다양한 상황에서 보이는 마음의 변화, 한 순간도 같은 모습으로 머물지 않는 아메바처럼 끊임없이 변하는 마음을 납득할 수 있어야 진정한 촉진자가 될 수 있기 때문입니다. 브레인스토밍이니, 원더링 플립차트니 하는 회의 기법은 그 다음 문제입니다. 교육 첫날, 예상대로 몇몇 참석자들이 다소 꼿꼿하고 냉소적인 표정을 보였습니다. 반면 몇몇 참석자로부터 "공감하는 방법을 알고 싶다"는 기대사항이 나왔는데, 이는 가슴보다 머리가 발달한 누군가가 부족함을 채우고자 하는 간절한 바람일지도 모른다고 생각했습니다. 이틀 교육과정 동안 그 기대사항을 놓치지 않고 각 모듈마다 어떻게 공감하고 마음으로부터 참여욕구를 이끌어낼 것인지를 설명하는 데 집중했습니다.     이 과정에서 가장 기억에 남는 참석자는 50대 후반으로 보이는 두 부장님이었는데요. 대부분이 30대 중심의 젊은 분들이었기 때문에 이 두 분이 유독 눈에 띄었습니다. 이들의 DISC 유형은 깐깐하면서도 저돌적인, 웬만해서 제어할 수 없는 DC형이었는데, 결국 조직을 이끌고 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어내는 것은 논리와 명령이 아니라는 것을 뼈아픈 경험으로부터 배운 후, 용기를 내어 젊은 후배들 사이에서 낯선 "퍼실리테이터 양성과정"을 수강하기로 결심하고 자발적으로 입과한 것이었습니다.  "저 두 분이 제 발로 이 방에 들어왔을 때는 분명히 사연이 있을 것입니다"라는 저의 말에, 과거에는 "바늘로 찔러도 피 한 방울 안 흘렸을 것 같은" 한 분은 눈시울을 적시었고, 후배 참석자들도 새삼 숙연해졌던 기억이 생생합니다. 두 분은 누구보다 열심히 교육과정에 참여했고 마지막엔 "퍼실리테이션이 무엇인지, 스킬 이전에 철학이 중요하다는 것을 깨달았다", "마음을 알아주고 함께 함다는 것이 얼마나 중요한 것인지 다시 한번 절감했다"는 진심 어린 소감을 발표해주었습니다.  자동화,  인공지능 기술의 발달과 함께 그 어느 때보다 '인간'에 대한 관심이 높아지는 것 같습니다. 빅데이터로 인간의 행동패턴과 숨겨진 심리를 분석하고 그것을 산업 전반에 활용하려는 시도가 전방위적으로 확산하고 있습니다. 퍼실리테이터에게 빅데이터에 기반한 심리분석 역량이 필요한 것은 아닙니다. 오히려 데이터가 없어도 당장 내 눈앞에 있는 참석자의 입장을 공감하고 대처할 수 있는 암묵지가 필요합니다.  아주대학교 인지심리학 김경일 교수가 한 강연에서 청중들에게 이렇게 물어봅니다.  "미국의 수도가 어디인지 아세요?"  청중들의 답변이 금방 나옵니다. "네~" 그리고 다시 묻습니다.  "기니비소의 수도가 어디인지 아세요?" 역시 청중들의 답변이 금방 나옵니다. "아니요~" 그리고 설명을 덧붙입니다. 컴퓨터라면 '아니요'라는 답변을 하기 위해 가지고 있는 정보를 싹 점검(scan)할 시간이 필요했을 것이고 그렇게 빨리 직관적으로 답하지 못했을 것이라는 설명입니다. 이것이 컴퓨터와 사람의 차이입니다. 0과 1로 '계산'을 해야하는 컴퓨터와 종합적이고 직관적으로 판단할 수 있는 사람은 접근 방식이 다릅니다.  그룹 의사소통을 더 잘 돕고 싶으신가요? 논리력은 문제가 없는데 사람의 마음, 행동 경향에 대해 익숙하지 않다면, 매우 분석적이고 사람보다는 일 중심적인 사고에 익숙한 분이라면, 우선 책과 강연을 통해 학습을 하시기 바랍니다. 그리고, 사람들과 부딛치고 대화하는 과정에서 눈으로, 입으로, 손으로, 발로 즉, 행하면서 익히시기 바랍니다. 컴퓨터의 방식이 아니라 사람의 방식으로 익히시기 바랍니다. 결국 회사의 일도 '사람'이 하는 것입니다.  물론, 사람은 잘 아는데 논리력이 부족하다면 이제부터 머리를 쓰셔야 합니다. "시스템 사고"가 되어야 합니다. 논리력 없이 그룹이 겪는 어려움을 마음만으로 해결할 수는 없습니다. 제가 좋아하는 격언으로 글을 맺습니다.  "최악의 과학자는 예술가가 아닌 과학자이며, 최악의 예술가는 과학자가 아닌 예술가이다." - 아르망 트루소(물리학자), "생각의 탄생"(에코의서재 출판)에서 재인용 - 주현희 링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 CPF of IAF 한국퍼실리테이터협회 홍보위원장 '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 www.liink.co.kr
윙크레터 #2 - 수평적 조직에 소프트 스킬 추가요!

20.10.15

- 2020년 9월에 발행된 링크컨설팅의 뉴스레터, 윙크레터 입니다 -   퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #02 윙크레터 구독자 여러분, 안녕하세요. 지난 8월, 첫번째 윙크레터를 보내드렸을 때는 여름 휴가 시즌이 다가올 때였는데요. 어느덧 이 여름이 끝을 향해 가고 있습니다. 요며칠 유난히 벌레가 많이 보여 성가시기도 하고, '아 이번 여름에도 일만 했구나' 하며 아쉬움이 남는 분도 있을 겁니다. 게다가 코로나 19 바이러스가 다시 확산되며 불안함도 감도는데요. 어떤 의미의 여름을 보내고 계신가요?  작년 이 맘 때와 비교해 이번 여름은 어땠나요? 안전을 강조하는 것이 일상이 되었지요. 직장에서는 유연근무, 재택근무 도입으로 동료들과 대면하는 시간이 절반 이상 줄어든 곳도 많습니다. 급변한 환경에 여러분들은 어떻게 대처하고 있나요? 그리고 여러분 조직의 관리자들은 어떤 방식으로 여러분들과 소통하고 있나요? 두번째 윙크레터의 메인 콘텐츠는 바로 '소프트 스킬'입니다. 수평적인 조직이라면 지금과 같은 상황에서도 유연하게 대처하고 있을텐데요. 하지만 많은 관리자들은 어려움을 토로합니다. 자율이 강조되는 수평 조직에서 관리에 대한 어려움 말이죠. 자율이 강조되는 수평 조직의 관리자는 어떤 역량이 필요하다고 생각하세요? 윙크레터가 함께 고민합니다.   지금 이 글을 읽는 사람이라면 비교적 수평적인 조직 문화를 갖춘 곳에서 일하고 있을 가능성이 높다. 하지만 모두가 부러워하는 조직이라도 조직관리에 대한 어려움이 있을 것이다.       
윙크레터 #1 - 수평적 조직문화의 기쁨과 슬픔

20.09.22

- 2020년 8월에 발행된 링크컨설팅의 뉴스레터, 윙크레터 입니다 -   퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #01 하지만, 안전함을 찾아 떠나는 건 여행 뿐만이 아닙니다. 바로 '안전한 직장'을 찾아 2020년의 직장인들은 끊임없이 이동하고 있습니다. 여러분들은 안전한 곳에서 일하고 있나요? 여러분이 속해 있는 조직을 안전하게 만드는 건 어떤 요인 때문일까요? 첫번째 윙크레터의 메인 콘텐츠는 바로 '수평적 조직문화'입니다. '더 잘 일하기 위해' '나와 조직의 안전함'을 위해 기업의 리더뿐만 아니라, 신입사원까지 고민하고 있는 주제이기도 합니다. 여러분에게 수평적 조직문화란 어떤 의미인가요? 윙크레터가 함께 고민합니다.    윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크  윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다.  매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다.   수평적 조직문화의      “그럼, 제니퍼부터 해볼까?” 장류진 소설가의 <일의 기쁨과 슬픔>의 첫 문장이다. 판교 테크노벨리에서 벌어지는 이야기가 실제 직장에서 일어나는 일과 너무 닮아서, 무려 40만이 넘는 독자들이 출판사 홈페이지로 접속해 이 소설을 읽었다. 스타트업에서 일하고 있는 직장인들에게 이슈가 되었던 건 바로, 주인공 안나의 회사 대표 앤드류가 수평문화를 본인 입맛에 맞게 도입하려고 하는 점 때문이 아닐까. 참고로 앤드류는 스크럼 미팅을 1시간 가까이 짜기도 하고, 직원들이 자신에게 ‘저번에 데이빗께서 요청하신’과 같은 표현을 쓰면 좋아하는 인물이다.    작년 3월 8일에 방영된 JTBC 예능 프로그램 ‘해볼라고’에서 K사를 방문한 양세형과 손담비가 생전 처음 스크럼에 참여하며 어리둥절해하고 있다.  팀장이 가장 늦게 와서 가장 먼저 업무 보고를 하는 중이다. (출처  2018년 대한상공회의소와 맥킨지에서 국내 주요 기업 8개사(대기업 2개사, 중견기업 3개사, 스타트업 2개사) 직장인 2,000여 명을 대상으로 기업문화에 대한 조사를 진행했다. 1차 조사를 했던 2년 전에 비해 '기업문화 개선 효과를 체감했느냐'는 질문이었다. 그 결과, 응답자 중 59.8%가 '일부 변화는 있으나 개선된 것으로 볼 수 없다'고 답했고, '이벤트성일 뿐 전혀 효과가 없다'는 응답은 28%에 달했다. 또한 작년 10월, 한경비즈니스에서 20~50대 직장인 400명에게 조직 문화에 변화가 필요한지 물었을 때는, 놀랍게도 응답자 중 93.5%가 '필요하다(필요 59%, 매우 필요 34,5%)'고 답하기도 했다.        수평적 조직문화는 여전히 강조되고 있다 매경이코노미에서 지난 6월 발행된 <재계 조직관리 新트렌드 7선>에 따르면, 기업들은 요즘 '포스트 코로나 시대'의 조직관리 방안을 찾느라 골몰하고 있다. 많은 이들이 주목하는 것은 언택트 문화가 강조되는 와중에도 수평적 조직문화의 중요성은 더 커졌다는 것이다. 수평적 조직문화를 강화하기 위해 SK텔레콤은 2030 직원에게 평가를 듣는 '주니어 보드' 제도를 신설[1]했고, 카카오는 전사 미팅 자리인 'T500[2]' '오픈톡'에서 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 기회를 주고 있다.       기쁨과 슬픔은 디테일에 있다 일하면서 매일 보는 사람들이 좋다는 건 직원을 버티게 하는 큰 힘이 되는 것이다. 수평적 조직 문화가 어느 정도 갖춰진 기업의 조직문화 담당자라면 버티게 하는 정도가 아니라, 평등하게 다 같이 고생하게 하는 것이 아니라, 직원 스스로 민첩하고 효율적으로 일할 수 있는 방법을 고민하고 있을 것이다. 실제로 수평적인 조직 문화를 갖췄다고 평가받는 S사, K사 등이 ‘팀 단위 조직 개발’에 많은 관심을 가지고 있다. ‘전사 조직문화 혁신’이라는 거대한 목표보다, 조직 내 하나의 팀이 성과를 내는 좋은 과정을 가진다면, 그 영향력은 단순히 한 가지 좋은 사례를 넘어설 수 있다.   수평적 조직문화 아티클 돌아보기 "K사 퍼실리테이션 강의 중, DISC 행동유형 이론에 대한 언급이 길어졌던 사례로 이야기를 풀어가보려 합니다. 주로 이공계 석/박사들로 이루어진 K사 연구소의 교육 기획 담당자는 "분석적인 고학력 참석자들이라 교육준비를 단단히 해야 한다"는 걱정을 앞세웠습니다. 사람의 행동유형 이론을 알고 있는 사람이라면 '분석적'이라는 말이 무엇을 의미하는지 감이 올 것입니다. 정확한 근거(자료) 없이는....."  
퍼실리테이터의 가방 속

20.08.26

퍼실리테이터의 가방 속에는 무엇이 들어있을까요? "Facilitator"를 사전에서 찾아보면 "촉진제"라는 뜻이 보입니다. 표준국어대사전에 의하면 촉진제는 '촉매의 작용을 촉진하는 물질 또는 어떤 일이 빨리 이루어지도록 돕는 것을 비유적으로 이르는 말'입니다. 최근에는 사전에 '퍼실리테이터'라는 단어도 등재되었는데, '회의나 교육 따위의 진행이 원활하게 이루어지게 돕는 역할'이라고 설명합니다. 이 역할의 핵심은 '사람과 사람 사이의 상호작용을 돕는 것'이라고 볼 수 있습니다. 퍼실리테이션은 기업 경영뿐 아니라 가정에서, 학교에서 지역사회에서 나아가 국회에까지 사람 사이의 소통을 돕는 참여의 원리이며 정신이고 문화입니다. 우리가 살고 있는 이 사회에 진정한 퍼실리테이션이 자리잡기를 바랍니다. 우리나라에 도입되었다가 자리를 잡지 못하고 한 때의 유행으로 끝난 경영이론들이 많습니다. 진정한 가치나 정신보다는 당장의 쓸모, 눈에 보이는 스킬에 초점이 맞춰졌기 때문일 수도 있고, 충분한 현장 경험으로 단련된 전문가의 손이 필요한 사안에도 아직 무르익지 않은 손을 손쉽게 빌려왔던 탓일 수도 있습니다. 이에 대한 일정 책임은 시장을 연 선구자들에게 있기도 할 것입니다.  다행히, 우리나라 기업들이 퍼실리테이션을 본격적으로 도입한 후 지금까지 퍼실리테이션 시장은 계속 확장하고 고도화되고 있는 것 같습니다. 아마, 생겼다 사라지는 경영이론들의 전철을 밟지 말겠다는 초창기 퍼실리테이터들의 자각과 노력도 한 몫했을 것입니다. 아직 성과를 논하기에 도입 역사가 길지 않지만 2020년 현재를 기준으로, 국내 첫 퍼실리테이션 전문사(인피플컨설팅)가 문을 연 지 11년이 지났으니 현재의 추세로 보면 어느 정도 긍정적 진단은 할 수 있을 것 같습니다. 그 동안 초창기 퍼실리테이터들은, 더 많은 사람들이 효과를 체감하고 이 일에 관심을 가지도록 건강한 생태계를 만들기 위해 각자의 자리에서 노력했을 것입니다. 여러가지 노력이 있었겠지만, 퍼실리테이터들이 마다하지 않고 고객이 있는 현장으로 들고 다녔던 무거운 "물품 가방" 이야기를 해볼까 합니다.     각종 색지와 기록 도구는 기본이죠!   퍼실리테이터의 가방 속에는 온갖 잡동사니가 들어있습니다. 고무밴드, 풍선, 칼, 가위, 포스트잇, 접착제, 각종 테이프(도톰한 양면테이프, 얇은 양면테이프, 스카치테이프, 마스킹 테이프, 청색 테이프...), 마커펜, 각종 색지(A4, A5, A4 길게 자른 것...), 색카드, Image Card, 신호등 카드, 압정, 스티키월(Sticky Wall), 스톱워치, 점 스티커, 주사위, 트럼프 카드, 단어 상자...... 등등 물품은 점점 늘어나 특수한 용처가 있는 것을 제외하고도 50가지 정도 됩니다.    동의/공감을 한 눈에 파악하는 신호등카드: 손에 들면 솔직하게 되는 마법 카드죠~   어떤 돌발상황이 발생할지, 그 때 어떤 것이 도움이 될지, 퍼실리테이터의 머리에서 어떤 조합이 어떤 것으로 이루어질지 알 수 없습니다. 목적은 하나, 워크숍 같은 그룹 활동 참석자들이 효과적으로 아이디어를 내고 효과적으로 표현할 수 있도록 조금이라도 더 돕기 위해서입니다. 사소한 준비가 때로는 결정적인 역할을 할 수도 있습니다. 그 섬세함을 이해한다면 당신은 준비된 퍼실리테이터입니다. :) 요리를 좀 해본 사람들은 요리의 세계는 무한하다는 말을 종종 하는데, 세상에는 정말 다양한 사물이 존재하고 인간의 뇌는 무한한 사고를 할 수 있다는 면에서 퍼실리테이션의 세계도 무한하다고 볼 수 있습니다.   감정카드: 나의 감정이 어떤가... 요 걸로 이야기하다보면 힐링의 마법이 벌어져요!   사람은 '엔터'를 누르면 답이 나오는 기계가 아니라 환경의 영향을 받는 생물이기에 역량을 잘 발휘할 수 있는 조건과 환경이 필요합니다. 그렇지 않다면 습도가 높고 찌는 듯이 더운 여름날에도 에어컨 따위는 필요하지 않을 것입니다. 배가 고파도 여전히 고성과를 올릴 것이고 기분이 좋은 나쁘든 다른 사람들과의 갈등이 있든 없든 사람들은 늘 같은 성과를 낼 것입니다. 불쾌지수라는 말이 뉴스거리가 될 필요가 없고 사전에서 사라져 버려야 할 것입니다. 퍼실리테이터는 사람들이 서로 의견을 나누고, 다른 관점을 받아들이며 새로운 아이디어를 내고 합리적으로 의사 결정하는 데 최상의 온도와 습도를 맞춰줄 수 있어야 합니다.     준비하는 데 시간 좀 걸리겠죠?   퍼실리테이터의 세심한 준비의 일부는 가방이 보여 줄 수도 있습니다. 퍼실리테이터의 가방 속에는 각종 생각 촉진제와 소통 촉진제, 그리고 참여 촉진제가 들어있습니다. 노련한 퍼실리테이터일수록 다양한 처방을 내릴 수 있을 것입니다. 어떤 사람들은 재미난 물건이 잔뜩 들어 있는 저의 빨간 여행가방을 보고 마술상자같다고도 합니다. 퍼실리테이터의 가방 속, 소통을 이끌어 내는 마술 용품이 들어있다고 해도 영 틀린 말은 아니겠죠?    마술사가 마술을 준비하는 것처럼   퍼실리테이션이라는 것의 존재를 인지하고, 업무를 통해 익힌 지 4년, 본격적으로 전문퍼실리테이터가 된 지 올 해로 어느 새 12년차가 되었습니다. 직업으로 10년 쯤 하자, 도구를 간소화하는 방향으로, 최소한의 도구로 더욱 자연스럽게 세션을 진행하는 방향으로, 일상적인 업무회의를 효과적으로 도와 줄 의사결정 원리를 전파하는 방향으로 선회하고 있습니다만, 다양한 이해관계자들의 복잡한 토의를 효과적으로 해야하는 굵직한 워크숍에는 다양한 촉진제들이 여전히 필수입니다. 특히, 초심자라면 '개인기'를 너무 믿기보다 철저한 사전 계획과 최적의 도구를 고민하는 일을 게을리 하지 말아야 합니다.  두엇 또는 서너 사람 간의 그룹 대화 정도가 아니라, 한 두 시간의 간단한 일상 회의가 아니라, 십 수명 또는 수십 명 이상의 굵직한 워크숍을 체계적으로 이끌어 가기 위해서는 생각보다 많은 도구들이 필요합니다. 최적의 도구는 토의 시간을 단축해주고, 소통의 효과를 올려줍니다. 무겁지만, 오늘도 가방 끌고 달립니다. :) 주현희 링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 IAF CPF 한국퍼실리테이터협회 이사, KFA CPF '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 '소시오크라시, 자울경영 시대의 조직개발' 번역서 감수 www.liink.co.kr   #퍼실리테이터 #퍼실리테이션
ORID, 깊이 있는 대화의 기술

20.08.24

Facilitating Great Conversations 깊이 있는 대화의 기술   주제에 집중하고 깊이 탐색하는 그룹 대화는 어떻게 만들어질까요? 어떤 문제에 직면하여 깊이 고민해 본 적이 있을 겁니다. 그때, 어떻게 생각을 정리해 나갔나요? 나에게 당면한 문제가 중요한 문제일수록 우리는 평소와 달리 '제대로' 고민하게 됩니다. 학자들은 인간이 어떤 상황(문제, 정보)을 인식하고 의사결정을 내릴 때까지 사고가 전개되는 과정을 연구하여 4단계(지각-반응-해석-결정)로 설명하였습니다. 그것은 '그래야 한다'고 개발한 것이 아니라 인간의 그러한 속성을 '발견'한 것입니다. 원든 원치 않은 우리의 사고가 4단계를 따르게 되어 있다는 말입니다.  4단계 사고의 흐름을 대화기법으로 발전시킨 사람도 있습니다. 그리고, 퍼실리테이터들은 이를 이용하여 그룹이 통찰력 있는 대화를 할 수 있도록 돕습니다. 이 대화 방법은 ICA (International Cultural Affairs)라는 국제 NGO에서 "집중 대화기법"으로 정리하였고, ORID라는 별칭으로 퍼실리테이터들의 사랑을 받고 있습니다. 사람의 자연스러운 사고 흐름에 바탕을 두기 때문에 피상적인 대화에서 깊이 있는 대화로 물 흐르듯이 이어갈 수 있습니다.   2010년 우리나라에서 열렸던 국제퍼실리테이터협회(IAF) 13차 아시아 지역 컨퍼런스를 통해 ORID를 처음 만났습니다. 그리고 꾸준히 학습하며 아주 요긴하게 활용하는 기법이어서 간단히 소개합니다. 여기 실린 사진은 2010년 컨퍼런스에서 ORID를 소개했던 Ann Epps의 세션에서 연사의 허락을 받고 찍은 사진임을 밝힙니다.  ORID: Facilitating Great Conversations with TOP* 쉽게 이야기하면 네 가지 단계별로 적절한 질문으로써 대화를 촉진하는 방법이라고 할 수 있습니다. Objective(지각 단계): 우리가 상호 이해를 기반으로 대화다운 대화를 하기 위한 첫 번째 단계, 그것은 상황을 지각하는 것입니다. 객관적인 정보(사실)를 확인 하는 단계이기도 합니다. 퍼실리테이터는 사실과 정보에 관해 탐색하는 질문을 던짐으로써 참석자들이 열린 자세로 상황을 인지하고 대화에 임할 수 있게 도와줍니다. 무엇이 보이는가? 무엇이 들리는가? 무엇이 만져지는가? 어떤 일이 있었는가? 각자 어떤 말을 했었는가? 선입견을 갖지 말고, 어떠한 판단도 보류하며 우선 객관적인 정보를 파악하는 것으로 대화는 시작합니다.  예) 그동안 업무 개선을 위해 어떤 활동을 했었는지 하나하나 나열해 본다.  Reflective(반응 단계): 다음 단계는 그 사실과 정보에 관한 우리의 반응을 살피는 것입니다. 눈 앞에 펼쳐진 광경, 우리가 파악한 사실에 대한 '감정, 느낌이 어떠한가, 무엇이 떠오르는가'에 답해보는 단계입니다. 떠오르는 느낌과 반응을 살펴보면, 그런 느낌이 왜 드는지, 어떤 의미가 있는지 통찰을 얻는 데 중요한 근거와 단서를 제공합니다. 그러한 단서를 발견하기 위해서는 우선, 어떤 내적 반응이 나타나는지 알아차릴 수 있어야 합니다. 퍼실리테이터는 질문을 통해 참석자들이 자신의 반응을 살필 수 있도록 돕습니다.   예) 만족스럽고 좋은 기분이 드는 순간과 그렇지 않은 순간에 대해 회고한다.  Interpretive(해석 단계): So, what? 이런 반응은 왜 나타나는 것인지, 지각 단계에서 우리가 파악한 사실(정보, 상황) 등이 현재 우리에게 어떤 의미가 있는 것인지 해석하고 생각해보는 단계입니다. 우리가 마주하고 있는 상황 또는 문제가 갖는 의미, 가치, 의도 같은 것이 해당됩니다. 이 상황은 어떤 상황인가. 누가 어떤 의도로 무엇을 하려는 것인가, 또는 하고 있는 것인가 등의 질문을 던질 수 있습니다. 예) 좋거나 아쉬운 느낌은 왜 드는 것인지, 어떤 성과를 내었는지, 지난 활동으로부터 얻은 교훈은 무엇인지 성찰해본다.  Decisional(결정 단계): 그렇다면 이제 우리는 무엇을 할 것인가, 문제의 해결을 위해 우리가 취할 수 있는 일을 논의할 단계입니다. 퍼실리테이터는 참석자 각자가 원하는 해결방법을 말하고 효과적으로 공유하여 바람직한 결론에 이를 수 있도록 안내합니다.  예) 그만 해도 되는 것, 새로 추가할 개선 활동을 정한다.     친한 사람과 다투고 난 뒤 조용히 돌아볼 때, 서로 어떤 말을 주고받았는지(objective), 어떤 말을 들었을 때 기분이 나빠졌는지, 나의 어떤 말에 상대방이 예민한 반응을 보였는지(reflective) 되짚어보게 될 것입니다. 그리고 나서 어떤 점이 문제였는지 예민한 반응을 보였던 이유는 무엇이었는지 곰곰이 해석(interpretive)해보게 될 것입니다. 그러고 나면 사과를 할지 말지, 어떤 조치가 필요한지 좋은 결론(decisional)을 낼 수 있을 것입니다.    비폭력대화에서는 관찰과 평가를 구분할 것을 권장합니다. 듣는 사람이 동의할 수 없는 주관적인 평가가 담긴 말이 갈등과 폭력적인 대화를 야기하기 때문입니다. 비폭력대화는 주로 공격적이거나 상처 주는 방식이 아닌 존중하는 대화의 방법을 알려줍니다. 사과를 하기로 마음먹었다면, 상대방의 이야기도 잘 듣고 내가 하고 싶은 말도 효과적으로 전하는 숙제가 남습니다. 이러한 경우에 비폭력대화가 도움이 될 것입니다.     ORID는 논리적으로 자연스럽게 안건에 대해 깊이 통찰하는 대화를 이끌어 줍니다. 개인 간의 대화뿐 아니라 그룹 퍼실리테이션 방법으로 활용 범위가 넓습니다. 특히 효과적인 정보 전달 및 지난 사건에 대한 회고를 위한 회의 진행에 매우 유용합니다. ORID 대화에 비폭력대화를 이용하면 더욱 좋을 것입니다.  에드워드 드 보노가 창안한 '여섯 색깔 모자(6 Hats)' 기법에서 '객관적인 정보 중심으로 대화하자'는 '흰색 모자 개념, 직관적인 반응을 살피는 '빨간 모자', 해석과 통찰을 이끌어 내는 노랑, 검정, 녹색 모자, 결정을 촉구하는 파란 모자로 구성되어 있는 점이 ORID의 흐름과 유사하게 느껴집니다. 아마, 6 Hats도 '인간 사고의 흐름'에 충실한 연구결과이기 때문이 아닌가 합니다.  퍼실리테이터가 그룹 대화를 효과적으로 이끌어가는 노하우, 상당히 과학적입니다. 여러분도 당면한 상황에 대해 ORID 흐름을 따라 생각을 정리해보거나 사람들에게 질문을 던져보면 어떨까요?  주현희  링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 CPF of IAF 한국퍼실리테이터협회 홍보위원장 '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 '소시오크라시; 자율경영시대 조직개발' 번역서 감수 www.liink.co.kr *ToP: Technique of Participation의 약자로, 직역하면 '참여의 기술'입니다. ICA에서 개발한 소통 방법론에 트레이드 마크처럼 붙습니다. 크게 두 가지, ToP Consensus Worksop Method와 ToP Focused Conversation Method로 나누어 집니다. CWM은 아이디어 도출 및 합의를 위한 퍼실리테이션  프로세스의 바탕이 되는 이론이기도 합니다.  많은 퍼실리테이션 교육 프로그램에서 ToP 방법론을 짧은 모듈로 다루므로 접하기 어렵지 않지만, ICA 방법론에 대해 정식으로 교육받고 싶다면 ICA 한국센터를 맡고 있는 ORP연구소에 교육과정을 문의해보시기 바랍니다.  #퍼실리테이션 #퍼실리테이터 #ORID #대화 #질문기법
자율경영 시대의 조직개발, 소시오크라시

20.08.11

"수평적이고 자율적인 조직 만들기" 요즘 한참, 수평적이고 자율적인 조직 또는 민첩한 조직 이야기가 경영계에 화두가 되고 있습니다. 저는 운 좋게도 일찍이 수평적이고 자율적인 조직에서 성장하였습니다. 그러한 조직에서 신나게 맘껏 일했던 기억, 그 조직의 성장과 쇠락의 경험을 가지고 있는 전문 퍼실리테이터로서 최근 이러한 흐름에 대해 하고 싶은 이야기가 많이 있습니다. 우선 '소시오크라시'라는 개념을 소개합니다. 2014년 봄, 영국 스코틀랜드, 그중에도 북쪽 끄트머리 작은 마을 핀드혼(Findhorn)에서 처음 소시오크라시와 조우하게 되었습니다. 머물던 B&B 주인과의 담소에서 정말 우연히 운명처럼 만났습니다. 서로 하는 일에 대해 이야기를 나누던 중, 저의 업무 이력을 듣고 난 그는 소시오크라시의 개념과 함께 영미권 세계에서 가장 권위 있는 소시오크라시 전문가 존 벅(John Buck)을 소개해 주었고, 이후 그로부터 직접 사사하면서 그와 동료 샤론 빌린스(Sharon Villines)가 쓴 "We the People: Consenting to a Deeper Democracy"라는 책의 번역을 추진하였습니다. 번역 출판은 소시오크라시 철학과 방법론에 깊이 공감한 한국비폭력대화센터에서 담당하였고 저는 국내 최초 전수자로서 감수를 맡았습니다. (>>책 소개는 여기) 이정전 전 서울대 교수는 우리 사회가 '초연결 사회'로 나아가고 있다고 진단하였습니다.  (>> "초연결사회와 보통사람들의 시대")     "소시오크라시" 소시오크라시(sociocracy)라는 단어는 'socio + cracy'로 구성되어 있습니다. socio- 는 '동료의'라는 뜻이고, -cracy 는 아시다시피 '통치'를 뜻합니다. 즉 소시오크라시는 "친밀한 관계가 있는 사람들에 의한 통치" ("소시오크라시" 34쪽)로 요약됩니다. 민주주의(democracy)에서 'demo-'는 '군중' 즉, '서로 모르는 대중'을 의미하며 데모크라시는 소시오크라시와 비교하여 '대중에 의한 통치'라고 할 수 있습니다. 민주주의 이전인 봉건주의 사회와 비교하여 더 많은 사람들이 참여하는 혁신적인 통치방식임에는 틀림이 없습니다. 그러나, 사회학의 창시자로 유명한 철학자 콩트(August Comte, 1789-1851)는 다수에 의한 횡포, 다수결에 의한 선거가 인기투표에 그칠 가능성 등 민주주의의 한계와 부작용을 이미 내다보았습니다. 그 고민의 결과가 바로 '소시오크라시'입니다. 더 진일보한 민주주의에 대한 이야기입니다. 소시오크라시는 철학자의 철학자적 고민에서 시작되었지만 현실에의 적용은 네덜란드의 교육개혁 운동가 케이스 부커(Kees Boeke, 1884-1966)가 시도하였고, 현재의 소시오크라시 모델이 최초로 정립된 것은 그가 운영했던 학교(Children's Community Workshop)에서 수학한 제라드 엔덴버그(Gerardus Endenburg, 1933-)가 자신의 회사에 적용하면서였습니다. 정리하면, 사회 통치 관점에서 소시오크라시가 민주주의 이후의 민주주의를 이야기한다면 조직경영 관점에서 소시오크라시는 관료주의 이후의 경영이론을 이야기한다고 볼 수 있습니다. 민주화와 산업화는 조직에 '관료주의'를 탄생시켰습니다. 관료주의는 규모가 커진 조직을 일사불란하게 운영할 수 있는 좋은 시스템입니다. 그러나 이제 우리는 관료주의로는 해결이 안 될 정도로 변화무쌍하고 예측하기 어려운 상황에 직면해 있습니다. 똑똑한 리더 한 사람의 지시와 통제로는 다양한 이해관계가 얽혀 빠르게 변화하는 세계에 대응할 수 없다는 점은 21세기를 살아가는 우리들에게 낯선 주장이 아닙니다. 이러한 상황에서 관료주의를 대체할 적합한 통치(경영) 이론이 부재한 가운데, 관료주의의 바탕에서 그 부작용을 극복할 대증요법을 누덕누덕 활용하고 있다 해도 과언이 아닙니다. 수평적인 소통이 중요하다 하여 소소하게는 영어 이름을 쓰면서 상하 간 거리를 좁히려는 시도, 과감하게 관리자를 없애는 시도들도 있습니다. "Bening Agile" 최근에 가장 주목받고 있는 업무 방식은 '애자일(agile)'인 것 같습니다. IT 개발업무의 혁신에서 출발한 애자일은 많은 조직에 센세이션을 일으키고 있습니다. 매트릭스, 칸반, 스크럼 등과 같은 업무 도구들이 잘 알려져 있습니다. 애자일을 현업에 적용하는 데 길잡이가 되는 애자일 코치와 도입 조직들을 애자일을 전사적으로 도입하려는 과정에서 좌충우돌하며 애자일의 지평을 넓혀가고 있습니다. 주목할 점은 애자일을 좀 깊이 아는 사람들이 한결같이 '애자일은 기술이 아니라 태도와 철학'이라고 말하는 점입니다. 'Doing agile'이 아니라 'being agile'하라는 이들의 말은 애자일의 단편적인 도구나 기법을 무작정 흉내 내려하지 말고 애자일 정신을 이해하고 유연하게 적용해야 진정한 애자일이라는 말로 이해됩니다. 매우 공감하고 정말 중요한 관점이라고 생각합니다. 그러나, 지금까지 조직에 깊이 뿌리내려 있는 '관료주의'에 익숙한 많은 사람들은 'so, what?'이라는 질문을 던질 수밖에 없습니다. 저는 이러한 상황을 이렇게 설명하고자 합니다. "운영체제" 직장인이라면 누구나 컴퓨터를 다룰 것입니다. 여러분이 사용하는 컴퓨터의 운영체제(OS, operating system)는 무엇인가요? 대부분의 컴퓨터는 윈도우나 맥OS(iOS)를 채택하고 있을 것입니다. 어떤 프로그램은 윈도우에서는 잘 작동되지만 맥에서는 잘 되지 않고, 어떤 것은 그 반대이기도 하죠. 우리나라의 운영체제는 무엇일까요? 네, 민주주의입니다. 우리나라는 민주주의라는 체제를 가지고 있습니다. 여러분의 회사가 하나의 컴퓨터라고 생각해봅시다. 이 컴퓨터의 운영체제는 무엇입니까? 최근에 조직 혁신을 성공적으로 이룬 회사가 아니라면 대부분 '관료주의'일 것입니다. 그건 너무 옛날 얘기 아니냐고 되묻는 사람들이 많습니다만, 아쉽게도 아직까지는 그렇습니다. 대다수의 기업이 아직까지 19세기의 역학 모델을 활용하고 민주적인 조직문화 도입이 어려운 이유는 중요한 업무 의사결정을 다수결에 맡김으로써(demo-cracy) 부정적 결과를 초래할 수 있는 가능성 때문이기도 합니다. 민주주의 사회에서 종종 의사결정이 효율성보다는 정략에 따라 이루어지고 높은 성과를 내는 데 효과적이지 못한 탓에 기업체나 의료기관, 군대 그리고 측정 가능한 성과를 내야 하는 그 밖의 조직들이 민주주의 활용에 부정적입니다. ("소시오크라시" 33쪽) 관료주의 운영체제에 애자일을 비롯한 수평적이고 자율적인 프로그램을 설치하려니 이런저런 어려움이 따릅니다. 현재의 조직운영 방식에 문제가 있다고 생각한다면 아무것도 시도하지 않는 것보다 무엇이라고 시도하는 것이 물론 좋다고 생각합니다. 이런저런 어려움을 극복해가는 과정에서 조직적인 학습이 일어나고 우리만의 스타일을 만드는 것도 나쁘지 않다고 생각합니다. 그러나, 한 번 잘못 도입한 제도로 인해서 구성원들이 너무나 큰 혼란에 빠진다면, 그로 인해서 소기의 목적을 달성하지 못하고 변화에 대한 실패 경험만이 남는다면 안 될 것입니다. 실제로 돈키호테와 같은 정신으로 새로운 운영시스템을 '책 보고' 도입했다가 회사의 문을 닫는 경우도 있습니다. 'Being agile'할 수 있는 바탕, 애자일이 아니더라도 관료주의에서 벗어나 수평적이고 자율적인 조직을 구축하려 한다면, 동료들과 함께 통치(경영)할 수 있는 소시오크라시 체제를 학습하고 도입하기를 바랍니다. 소시오크라시 만이 그 해답이라고 말하는 것이 아닙니다. 현재까지 제가 알고 있는 가장 효과적이고 근본적인 대안은 소시오크라시입니다.     "보수적이면서도 혁명적인" 소시오크라시는 보수적이면서도 혁명적입니다. ("소시오크라시" 37쪽) 시장경제의 생산성과 개인의 자유를 동시에 보장하려는 시스템입니다. 20세기에 와서는 자연계가 전체 시스템에 의한 지배를 받으면서도 각 요소가 어떻게 자치하는지를 연구한 사이버네틱스라는 학문이 발생했고, 소시오크라시는 이에 기반하는 과학적인 이론입니다. 통합된 전체와 개인의 자유와 평등은 어떻게 조화를 이루고 시너지를 낼 수 있을까요? 소시오크라시는 상향식 또는 수평적인 소통만을 이야기하지 않습니다. 어떤 분야에 경험과 전문성이 있는 리더의 역할과 권한을 유지하면서 실무를 담담하는 모든 구성원들의 의견과 욕구를 효과적으로 반영할 수 있도록 합니다. 이렇게 하기 위해서는 조직 운영의 설계에 반영해야 하는 장치가 몇 가지 더 있습니다. 기본의 관료주의적 시스템에서는 구현하기 어려운 이상입니다. "팀 단위 조직개발부터" 저는 최근 몇 년 간 실험을 통해서 전사적 도입 전에 팀 단위 조직개발에도 매우 효과적이라고 확신하게 되었습니다. 2015년부터 인연을 맺고 경영상 중요한 시점마다 워크숍 컨설팅을 통해 도움을 드리고 있는 H사의 경영지원팀에 2019년 2월~7월 사이에 팀 조직개발 컨설팅을 제공하였습니다. 소시오크라시의 일부 방법론과 기존의 퍼실리테이션 기법을 적용하여 혼란스럽고 적대적이며 비효율적인 팀에서 무엇을 해야 하는지 알고 서로 협력적이며 효율적인 팀이 되도록 도울 수 있었습니다. 수평적인 조직을 만들기 위해 시도한 경영적 결단이 자칫 소통 비용을 오히려 증가시키고 업무 기강이 무너져 관리자들이 손 쓸 수 없는 상태가 될 수 있습니다. 어떻게 하면 이러한 문제를 예방하면서 민첩하고 효율적이며 수평적인 조직을 구축할 수 있을지, 소시오크라시가 많은 힌트를 줄 것입니다. 우선 책으로 만나보시고, 더 궁금해지면 전문가와 상의해보시기 바랍니다. 링크컨설팅은 퍼실리테이션과 소시오크라시를 통해 합리적인 개인, 소통하는 조직, 민주적인 사회를 만들어가고자 합니다. 주현희 링크컨설팅 대표 국제공인 퍼실리테이터 CPF of IAF 한국퍼실리테이터협회 홍보위원장 '소통을 디자인하는 리터 퍼실리테이터' 공저 www.liink.co.kr  
퍼실리테이션이란? (What is Meeting Facilitation?)

20.04.08

Facilitation을 직역하면 ‘촉진(활동)’이다. 무엇을 촉진한다는 것일까? 우리 말로 ‘촉진’이 일반명사이듯 영어에서도 ‘facilitation’은 다양한 분야, 다양한 맥락에서 사용하는 일반적인 단어이다. 그러나 몇몇 분야에서는 이 활동에 ‘전문성’을 부여한다. 예를 들어, 간호분야에서는 ‘환자의 회복 촉진활동’을 수행하며 ‘촉진활동’에 대한 전문 연구활동도 수행한다. 생명과학사전에서는 퍼실리테이션(facilitation)을 ‘2가지 이상의 자극을 가할 때 그 효과가 가중되어 단독자극효과의 합보다 현저히 커지는 현상. 어떤 조건에 의해 세포간 흥분전달이 쉬워지는 것을 의미한다.’고 정의한다. (Daum 백과사전, 생명과학사전) 사회복지분야에서는 퍼실리테이션을 ‘사회복지사가 클라이언트체계들 사이의 연계(linkage)를 자극하고 중개하며, 새로운 체계를 개발하도록 돕고, 혹은 현재 있는 체계를 개발하도록 돕고, 혹은 현재 있는 체계를 강화하도록 돕는 사회사업 개입의 한 접근방법’으로 정의하며사회복지사의 역할을 ‘클라이언트가 바람직한 목표에 도달하도록 길을 놓으며, 클라이언트를 위한 조정자, 지원자, 중재자, 중개자’로 제시한다.(Daum  백과사전, 사회복지 용어사전) 조직 운영과 조직 개발 등경제경영 분야에서 광범위하게 알려지고 있는 퍼실리테이션은Meeting Facilitation 즉, 조직 구성원들의 그룹 의사소통의 촉진활동을 의미한다. 최근에 특별한 설명 없이 ‘퍼실리테이션’이라고 하면 대개 이 ‘회의 촉진활동’을 의미한다. 퍼실리테이터마다 퍼실리테이션 기관마다 조금씩 다르게 정의하지만 회의나 워크숍의 참석자들이 수동적으로 앉아 있지 않고 실제로 ‘참여’하도록 “그룹 토의 과정을 기획하고 진행하는 활동”이라는 점이 공통적인내용이다. 모든 조직에는 회의를 합리적이고 효과적으로 잘 이끌어 가는 리더가 있는가하면 그렇지 않은 리더도 있다. 안타깝게도 잘 이끌어가는 리더보다 그렇지 않은 리더가 훨씬 많아 보인다.  워크숍 현장에서 만난 참석자 대부분은 ‘회의’에 대해 부정적인 인식을 가지고 있다. 회의의 문제점은 대체로 다음과 같다. – 끝나지 않는 회의 – 결론 없는 회의 – 실천으로 이어지지 않음 – 리더의 훈계와 질책 – 무겁고 지루함 – 결론이 이미 있는데 동원되는 느낌 – 아이디어를 쥐어짜다 적당히 결론 냄 – 괜히 의견 냈다가 책임만 떠안게 됨 – 의견을 내면 여기저기서 비판함 – 감정적인 논쟁으로 이어짐 – 참석의 필요성이 느껴지지 않는 회의(내가 왜 이자리에…?) 정도의 차이가 있을 뿐 우리들 대부분은 이러한 회의의 폐단에 잘 알고 있을 것이다. 퍼실리테이션은 이렇게 하지 말자는 것이고, 진정 필요한 참석자가 필요한 논의를 효과적으로 할 수 있도록 돕는 활동이라고 말할 수 있다. 문제는 이것이 저절로 깨우쳐지는 것이 아니고, 학창시절 또는 입사 후 공식 교육을 통해 배워본 적이 없다는 데 있다. 그냥 관행대로, 개인기량에 의존해온 것이 동서양을 막론하고 공통적인 현실이다. 다시, 퍼실리테이션을 더 구체적으로 정의해보자. 퍼실리테이션은  참석자 모두가 의견을 개진하고 의사결정에 효과적으로 참여할 수 있도록 집단 의사소통 과정을 설계(Design)하고 진행(Leading, Processing)하는 일이다. 다양한 과점을 가진 이해관계자들이 모여 수다가 아닌 논의를 하는 자리인 만큼 ‘회의’는 ‘커뮤니케이션의 종합예술’이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 일상적인 업무회의, 사업계획이나 전략 수립, 비전 수립, 연초 Kick-off 워크숍 뿐 아니라 지역사회 다양한 그룹들의 다양한 회의에서 주제를 명확하게 분석하고 목표 산출물을 구체적으로 정의하며 이러한 회의에 반드시 참여해야하는 이해관계자들이 모여 효과적으로 토의할 필요가 있을 때 퍼실리테이션 이론과 기법이 매우 유용하다. 이러한 유용한 방법론이 있음에도 불구하고 잘 알려지지 않아서, 회의에 지친 혹자는 ‘회의 자체를 없애 버렸다’는 이야기를 하기도 하지만, 사회는 매우 복잡해지고 발전의 속도는 빨라지고 있으며 회사는 여러 사람이 모여 공동의 목적을 이루어 가는 조직이므로 일부 회의를 축소하거나 없앨 수 있지만 모든 회의를 없앨 수는 없다. 과학기술이 발달함에 따라 현대 모든 직장인들은 ‘컴퓨터’를 다룰 수 있게 되었는데, 바꿔 말해, 이제 기본적인 컴퓨터 활용 능력이 모든 직장인들의 필수 역량이 되었다고 할 수 있다.   이제, 그룹 의사소통 역량을 갖추는 것은 모든 직장인들에게 요구되는 기본역량이 되고 있다. TV를 보면 스타 강사들이 예전에 일부 기업이나 기관에서나 강의했을 ‘커뮤니케이션 스킬’을 TV에 나와 대중들에게 강의하는 시대가 됐다. 국내 굴지의 대기업들이 퍼실리테이션 역량을 중간 이상 리더들의 필수 역량으로 정의하고 체계적인 교육을 수행하기 시작했다. 퍼실리테이션은 복잡한 이해관계자들의 효과적인 의사소통을 위해 반드시 필요한 방법론이며 스킬인 것이다. 회의의 본래 목적은 여러 사람의 머리를 모아 집단지성을 이끌어 내는 것이다. 서로 다른 생각을 가진 사람들이 서로를 이해하고 최대한 다양한 관점을 검토하고 최적의 의사결정을 내리는 본래의 목적을 이루어가기 위해 우리는 학습이 필요하다. 여러분이 어떤 자리에서든 회의리더 역할을 하고 있다면 퍼실리테이션에 관심을 가져보기 바란다. 재미있고 생산적인 회의가 가능하다는 것을 알게 될 것이다. 링크컨설팅 대표 주현희 국제공인퍼실리테이터 한국퍼실리테이터협회 CPF 2015. 11. 28