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윙크레터 #2 - 수평적 조직에 소프트 스킬 추가요!
작성자 : 관리자(liink@liink.co.kr)  작성일 : 20.10.15   조회수 : 79
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- 2020년 9월에 발행된 링크컨설팅의 뉴스레터, 윙크레터 입니다 -

 

윙크레터
퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #02
 


 

윙크레터 구독자 여러분, 안녕하세요. 지난 8월, 첫번째 윙크레터를 보내드렸을 때는 여름 휴가 시즌이 다가올 때였는데요. 어느덧 이 여름이 끝을 향해 가고 있습니다. 요며칠 유난히 벌레가 많이 보여 성가시기도 하고, '아 이번 여름에도 일만 했구나' 하며 아쉬움이 남는 분도 있을 겁니다. 게다가 코로나 19 바이러스가 다시 확산되며 불안함도 감도는데요. 어떤 의미의 여름을 보내고 계신가요? 

작년 이 맘 때와 비교해 이번 여름은 어땠나요? 안전을 강조하는 것이 일상이 되었지요. 직장에서는 유연근무, 재택근무 도입으로 동료들과 대면하는 시간이 절반 이상 줄어든 곳도 많습니다. 급변한 환경에 여러분들은 어떻게 대처하고 있나요? 그리고 여러분 조직의 관리자들은 어떤 방식으로 여러분들과 소통하고 있나요?

두번째 윙크레터의 메인 콘텐츠는 바로 '소프트 스킬'입니다. 수평적인 조직이라면 지금과 같은 상황에서도 유연하게 대처하고 있을텐데요. 하지만 많은 관리자들은 어려움을 토로합니다. 자율이 강조되는 수평 조직에서 관리에 대한 어려움 말이죠. 자율이 강조되는 수평 조직의 관리자는 어떤 역량이 필요하다고 생각하세요? 윙크레터가 함께 고민합니다.
 
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    여기요! 수평적 조직에 소프트 스킬 추가요!

     


     

    지금 이 글을 읽는 사람이라면 비교적 수평적인 조직 문화를 갖춘 곳에서 일하고 있을 가능성이 높다. 하지만 모두가 부러워하는 조직이라도 조직관리에 대한 어려움이 있을 것이다. 관리자들이 특히 어려워하는 점은 새로운 세대와 소통하는 것을 넘어, 그들을 잘 관리하여 성과를 올려야 하기 때문일 것이다. 수평적인 조직 문화를 갖춘 조직에서는 ‘자율’이 강조된다. 이런 경우 두드러지는 부작용은, 관리가 필요 없다는 생각과 관리를 부정적으로 받아들이는 오해이다. 

    이런 오해는 조직 구조와 조직 문화를 혼동하는 사람들에게서, 그리고 조직 구성원들의 권한과 책임이 명확하지 않거나 불균형을 이루는 조직에서 더 널리 퍼져 있다. 하지만 수평적인 조직에서도 관리자가 필요한 이유는 명확하다. 직급이 없거나 간소화된 조직에도 엄연히 각 구성원마다 권한과 책임이 다르기 때문이다. 오히려 ‘자율’을 강조하는 수평 조직이야말로 관리자의 역량이 무엇보다 중요하다. 왜 수평 조직에서 관리자의 역량이 더욱 중요해졌는지, 그렇다면 관리자의 역량 중에 어떤 것이 더 발현되어야 하는지 살펴보자.  

    피할 수 없는, 수평적 조직으로의 변화 


    코로나19가 장기화됨에 따라 각 기업에서는 재택근무, 유연근무에 대한 필요성이 증가하고 있다. 조직의 문화에 따라 환경 변화에 대한 대처도 다르다. 이미 수평적인 조직 문화를 갖춘 기업이라면 근무 형태가 달라지는 것에 적응하기 어렵지 않았을 것이다. 반면에 수직적인 기업이라면, 빠른 결정은 가능했을지라도 조직 운영이나 평가 체계에 대한 숙제가 남았을 것이다. 

    지난 5월, 코로나19로 인한 근무 체계 변화를 묻는 인터뷰[1]에서 한국직업능력개발원 반가운 연구위원은 "유연근무제가 정착하려면 조직문화가 수평적으로 바뀌어야 한다"고 답했고, 오계택 연구위원은 "대면하지 않아도 객관적으로 업무결과를 시스템에 올려 평가하고 성과에 보상하는 시스템이 마련돼야 (유연근무제 정착이) 가능해 질 것"이라고 강조한 바 있다. 이처럼 급격한 환경 변화에 따라 많은 기업들이 수평적 조직 문화로의 변화를 요구받고 있다. 그리고 이런 요구는 더욱 더 가속화될 것이다. 

    MZ세대의 등장, 점점 복잡해지는 사회, 급변하는 환경에서 조직 구성원들에 대한 섬세한 관리는 관리자의 필수 역량이 되었다. ‘자율’이 강조되지만, 관리자의 역량이 중요해진 얼핏보면 아이러니한 상황인 것이다.  

     
    관리자의 역량이 중요하지 않았던 때와 장소를 아는가? 

    조직에서 관리자의 역량이 중요하지 않았던 때는 역사를 통틀어 한 번도 없지만, 관리의 방식은 참 많이 변해왔다. 수평적 조직에서 관리자가 힘든 점은 조직이 성과를 내도록 이끌어야 하면서도, 수평적인 조직 문화를 지키는 데 힘써야 한다는 것이다. 
     

     

    인간이 만든 조직에서만 관리자의 역량이 중요한 것은 아니다. 아프리카 케냐 지역에 서식하고 있는 사바나개코원숭이 무리의 사례는 수평적 조직의 리더나 관리자라면 참고할 만하다. 사바나개코원숭이 무리는 다른 동물들처럼 가장 힘이 센 개체가 우두머리가 되지 않는다. 힘보다 더 중요한 것은 바로 무리를 조율할 수 있는 현명함과 사려 깊음이다. 이은희 과학칼럼니스트는 <동물의 리더십>[2]에서 젊고 혈기왕성한 수컷이 자신의 힘을 믿고 난폭하게 행동하는 순간 무리 전체가 그를 고립시킨다고 설명했다. (조직의 관리자가 가끔 난폭해질 때가 있다면, 사바나개코원숭이를 떠올려보자. 마음을 가라앉히는 데 조금 도움이 될 것이다.) 

    [2]  이은희. <동물의 리더십>. 2012.  
     
    수평적 조직 관리자에게 꼭 필요한 소프트 스킬 

    우리는 아직도 리더십의 유형을 카리스마형이냐 독재자형이냐 변혁적이냐 등으로 구분한다. 하지만 리더십의 유형보다 더 중요한 것이 있다. HSG휴먼솔루션그룹 성과관리연구소 한철환 소장은 <설득하지 말고 납득하게 하라>는 책에서 리더의 자기 정체성이 모든 사람에게 통할 것이란 기대는 위험하다고 썼다. 중요한 건 리더가 어떤 형태의 리더십을 갖고 있느냐가 아니라, 그 리더십의 영향을 받는 구성원이 어떤 사람이냐는 것이다.

    리더십을 받아들이는 조직 구성원이 더 중요하다는 말은, 관리자의 관리 역량이 더욱 더 세심해져야 한다는 의미이다. 2009년부터 2018년까지 세계 최대 컨설팅업체 맥킨지앤컴퍼니(McKinsey & Company) 회장을 세 차례나 연임한 도미니크 바튼 전 회장은 앞으로 조직에서는 "내가 뭘 아느냐가 중요한 게 아니라 팀워크를 발휘하고 사고하는 능력”[3] 이 더 중요하다고 강조한 바 있다. 그리고 그는 이런 역량을 '소프트 스킬’이라 불렀다. 

    [3] 이승우 기자. <맥킨지 '아이콘' 바튼 "2% 인재가 조직 변혁 주도">. 2018.11.07. 연합뉴스.   



    긱 갭(The Geek Gap)의 공동 창업자이자 비즈니스 작가인 민다 제틀린(Minda Zetlin)은 '유감스럽게도 소프트 스킬은 간결하고 명확하게 이메일을 작성하는 능력부터 본능적으로 보디랭귀지를 읽는 능력까지 다양한 능력이 포괄될 수 있는 아주 모호한 개념'[4] 이라고 했다. 조직의 관리자라면 이런 모호함을 좁혀보자. 일을 하면서 맞닥뜨릴 수 있는 몇 가지 대표적인 상황에서 자신이 갖고 있는 소프트 스킬을 최대한 발휘해 보는 것이 어떨까? 

    많은 사람들이 이제는 수평적인 조직에서 일하는 것을, 꿈만 꾸는 것이 아니라 실천할 수 있는 시대라고 말한다. 그리고 이전과 다른 인간 중심적이고 더욱 섬세한 관리역량이 요구되고 있다. 소프트 스킬에서 가장 중요한 것은 뭐니뭐니해도 커뮤니케이션일 것이다. 자주하는 업무 회의나 중요한 의사결정이 필요한 정책 회의에서 조직의 커뮤니케이션을 보다 원활하게 만들어보자. 구성원들의 조직에 대한 아쉬움을 기대로 바꿔, 수평적 조직을 한 단계 업그레이드시킬 수 있을 것이다.   

     



    수평적이고 자율적인 조직 만들기
    요즘 한참, 수평적이고 자율적인 조직 또는 민첩한 조직 이야기가 경영계에 화두가 되고 있습니다. 저는 운 좋게도 일찍이 수평적이고 자율적인 조직에서 성장하였습니다. 그러한 조직에서 신나게 맘껏 일했던 기억, 그 조직의 성장과 쇠락의 경험을 가지고 있는 전문 퍼실리테이터로서 최근 이러한 흐름에 대해 하고 싶은 이야기가 많이 있습니다. 우선 '소시오크라시'라는 개념을 소개합니다.

    2014년 봄, 영국 스코틀랜드, 그중에도 북쪽 끄트머리 작은 마을 핀드혼(Findhorn)에서 처음 소시오크라시와 조우하게 되었습니다... 
     

     에디터 D
    퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 현재는 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다
     

     

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