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동기부여에 관한 오래된 오해 - 윙크레터 #3
작성자 : 관리자(liink@liink.co.kr)  작성일 : 20.10.21   조회수 : 1566
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- 윙크레터 입니다 -

 

 

윙크레터

퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #03

 

 

 

윙크레터 구독자 여러분, 안녕하세요. 풍성하고 안전한 추석 연휴 보내셨어요? 여러분이 어린 아이였을 때는 추석이 다가오면 친척들로부터 용돈 받을 생각에 마음이 들떴던 적이 있을 겁니다. 어른이 되어보니 어떤가요? 이번 추석에는 코로나19로 인해 친지들과 만나지 못하고, 비교적 여유로운 연휴를 보낸 분들이 많습니다. 지친 몸과 마음을 안전하게 달래는 시간이 필요했을 텐데요. 

이처럼 쉼이 중요한 것처럼, 우리를 움직이게 만드는 힘도 참 중요합니다. 연휴를 끝내고 다시 일터로 복귀한 여러분을 움직이게 만드는 원동력은 무엇인가요? 그리고 여러분이 사회로 나와 처음 일을 시작했을 때와 비교했을 때 그 동기는 어떻게 변화되었나요? 

세번째 윙크레터의 메인 콘텐츠는 바로 '동기 부여'입니다. 조직의 관리자들이 늘 고민하고 있는 주제이기도 한데요. 행동경제학자 댄 애리얼리가 <마음이 움직이는 순간들>에서 소개한 IBM 직원들을 대상으로 한 동기부여에 관한 실험부터, 리더의 진정성이 직원들의 이직에 어떤 영향을 미치는지에 관한 최신 연구를 통해 여러분의 고민에 함께하려고 합니다.

  • 윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크 
  • 윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다. 
  • 매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다. 

 

 

동기부여에 관한 오래된 오해

 

여러분에게 동기를 부여하는 상황은 어떤 모습인가? 조직의 리더라면, 함께 일하는 동료들에게 어떻게 동기를 부여하고 있는가? 농담처럼 회자되지만, 실제일 수 있는 상황이 있다. 아마 여러분의 동료 중 누군가가 출근하자마자 '퇴근하고 싶다'고 말하는 경우, 어떤 생각이 드는가? 그의 마음을 완전히 이해할 순 없겠지만, 아마도 그에겐 출근이라는 목표가 달성됨으로써 충족된 욕구가 다른 동인을 사라지게 만들었을 것이다. 그러면 이런 경우, 어떤 새로운 욕구-동인-유인이 필요할까? 우선 동기부여에 관한 오래된 오해를 살펴보자. 

요즘도 채용 공고에서 눈에 띄는 문구가 있다. 바로 ‘가족 같은 기업‘. 한 때는 좋은 의미로 받아들여졌지만 이제는 밀레니얼 세대가 무조건 거른다는 이 문구와 함께 '주인 의식을 갖게 하자'는 메시지도 유행했다. 하지만 이 역시 큰 힘을 발휘하지 못했다. 백종원 더본코리아 대표 역시 외식업 종사자들을 대상으로 한 강의[1]에서 직원들에게 주인 의식을 갖게 하는 방법은 "없다"고 단호히 말한 적이 있다.  

 

[1] 장명성 기자. <‘주인 의식’ 말고, 직원이 주인인 회사>. 2020.07.17. 컴퍼니타임즈. 
 
 

 

 

'주인 의식을 갖게 하자'는 메시지가 여러 부침을 겪으면서, 이 메시지는 ‘주인이 되게 하자‘로 변형되었다. 직원들이 주인 의식을 갖게 하긴 어려우니, 차라리 권한과 책임을 더 많이 부여하자는 방식을 선택한 것이다. 조직에서 구성원이 주인이 되게 하는 방법에는 어떤 것들이 있을까? 바로 회사의 주식을 나눠주고, 성과를 공유하는 것 등이 있다. 꽤 많은 기업이 이러한 방법으로 조직을 잘 운영해 나가는 것처럼 보인다. 하지만 이 방법이 최선일까? 
행동경제학자 댄 애리얼리는 지난 6월에 국내에서 출간된 <마음이 움직이는 순간들>에서 인간의 동기를 돈으로 살 수 있지만, ‘가격 대비 효율이 굉장히 떨어지며, 바로 내성이 생기기 때문에 한시적’[2]이라고 밝혔다. 장기적인 관계에서 돈을 인센티브로 활용하는 건 현명하지 못하다는 것이다.  

[2] 댄 애리얼리. <마음이 움직이는 순간들>. 2020. 생각정거장.
 
우리의 생각과 행동을 바꾸는 힘은 무엇일까?
 
 

 

 

인간의 삶은 유한하다. 그리고 삶의 유한함을 인식한 인간은 더욱 의미를 갈망하게 된다. 댄 애리얼리가 제시한, 인간을 행동하게 만드는 힘은 바로 ‘의미와 연대감‘이다. 다음 실험을 살펴보자. 

IBM 직원들에게 돈과 칭찬, 피자 쿠폰(원래는 피자를 지급하려고 했으나, 운영팀에서 문제가 있다고 해서 쿠폰으로 변경)을 내걸고 작업 몰입도와 성과를 측정해 본 결과 기존의 통념과는 전혀 다른 결과가 발견되었다. 모든 인센티브가 어느 정도 동기 유발 효과를 보이긴 했다. 하지만 세 가지 중 가장 적은 상승효과를 보인 건 바로 현금 보상집단이었다. 피자 쿠폰과 칭찬을 인센티브로 받은 집단의 생산성 상승효과는 각각 6.7%, 6.6%였지만, 현금을 받은 집단은 고작 4.9%에 그쳤다. 더군다나 2일차부터는 현금 보상을 받은 집단의 성과가 아무것도 받지 않은 집단보다 13.2%나 저조했다. 어째서 이런 결과가 나오게 되었을까? 
 
이 실험의 핵심 메시지는 감사와 인정, 돈이 아닌 마음을 담은 형태의 보상이 직원들의 작업 몰입도와 성과를 변화시킨다는 것이다. 물론 현금 보상이 필요하고, 이 방식이 가장 고마운 직원들도 있을 것이다. 하지만 인정이 배제된 금전적 보상은, 프로젝트 일정을 앞당겨 달라는 요청에 이런 마음이 들게 하지 않을까? ‘그래서 이번에는 얼마 줄까?‘. 

무엇이든 돈으로 거래가치가 환산되는 세상이지만, 정작 인간의 동기는 돈으로 살 수 없다. 바로 관계에 대한 인간의 욕구는 장기적인 관점에 근거하기 때문이다. 우리는 어떤 관계(연인이나 상사나 동료, 심지어 주식이나 부동산 투자에서도)에서든 단기적 관계에는 굳이 에너지를 쏟으려 하지 않는다. 하지만 장기적인 관계에서는 더 많은 애정과 신뢰, 에너지를 투여하려고 하는 동기가 생긴다. 아마 요즘 신입사원들의 근속연수가 채 1년도 되지 않는 경우가 많은 이유는, 이 조직에서는 장기적인 관계를 생각하기조차 어려울 정도로 당장 눈 앞이 캄캄해서이지 않을까?   
 
세대별로도 차이가 있다  
 
 

 

 

 

리더의 진정성(authenticity)을 강조하는 진성리더십이 X세대와 Y세대(N세대, 밀레니얼세대) 감정노동자의 이직에 어떤 영향을 미치는지에 대한 연구[3]가 있다. 결과부터 말하자면, 진성리더십은 이직의도에 직접적인 영향은 미치지 않았다. 그러나 직원이 심리적 주인의식을 갖게 하는 것과 번아웃에는 영향을 미치는 것으로 나타났다(심리적 주인의식의 구성요소로는 흔히 소속감, 자기효능감, 자기정체성, 책임감 등을 꼽을 수 있다). 

반면에 세대별 이직의도를 증가시키는 차이는 심리적 주인의식이 영향을 미쳤다. X세대의 이직의도를 증가시키는 요인에는 심리적 주인의식이 유의미하지 않았으나, Y세대에서는 유의미한 것으로 나타났는데, 이는 조직 관리에 있어 구성원 세대별로 접근을 달리해야 함을 의미한다. 
 
1980년대 이후 태어난 Y세대는 2025년이 되면 전 세계 노동인구의 절반 이상을 차지할 것으로 전망된다. 그리고 이 세대의 문화는 기성세대와는 확연히 다르다. 진급이나 금전적 보상보다 우호적인 분위기를 중시하고, 회사동료와 어울리기 보다는 개인적 자유시간을 선호[4]한다. 

다시 댄 애리얼리의 <마음이 움직이는 순간들>의 실험을 떠올려보자. 당신은 조직 구성원에게 마음을 다하고 있는가? 당신의 마음이 무엇이 그리 중요하겠냐고 반문할 수도 있겠지만, 이미 앞에서 살펴봤듯이 그 영향은 상당하다. 다행인 것은 이미 수평적 조직문화를 갖추려고 노력하며 다양한 방식을 시도하고 있다면, 그 마음을 조직 내에서 체계화하고 구조화할 수 있는 역량을 갖추고 있을 것이라는 점이다. 앞으로 여러분의 조직에도 구성원의 절반 이상을 차지하게 될 Y세대가, 의미와 연대감을 느낄 수 있는 방안을 마련하는 데 힌트를 얻었기를 바란다.  
 
[3] 장미영, 리상섭. <진성리더십과 의직의도에 관계에서 심리적 주인의식, 직무소진의 직렬다중매개효과 : X세대와 Y세대 감정노동자를 중심으로>. 2020. 동덕여자대학교. 
[4] 김현정. . 2019. 동아비즈니스리뷰(281호).
 
 

 

 

ORID, 깊이 있는 대화의 기술

 

주제에 집중하고 깊이 탐색하는 그룹 대화는 어떻게 만들어질까요? 어떤 문제에 직면하여 깊이 고민해 본 적이 있을 겁니다. 그때, 어떻게 생각을 정리해 나갔나요? 나에게 당면한 문제가 중요한 문제일수록 우리는 평소와 달리 '제대로' 고민하게 됩니다. 학자들은 인간이 어떤 상황(문제, 정보)을 인식하고 의사결정을 내릴 때까지 사고가 전개되는 과정을 연구하여 4단계(지각-반응-해석-결정)로 설명하였습니다. 그것은 '그래야 한다'고 개발한 것이 아니라 인간의 그러한 속성을 '발견'한 것입니다. 원튼 원치 않튼 우리의 사고가 4단계를 따르게 되어 있다는 말입니다.  


4단계 사고의 흐름을 대화기법을 발전시킨 사람도 있습니다. 그리고 퍼실리테이터들은 이를 이용하여 그룹이 통찰력 있는 대화를 할 수 있도록 돕습니다. 이 대화 방법은... 

 

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글 에디터 D
퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 현재는 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다. 
 
 
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