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구해줘, 피드백! - 윙크레터 #4
작성자 : 관리자(liink@liink.co.kr)  작성일 : 20.11.27   조회수 : 190
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- 윙크레터 입니다 -

 

 

윙크레터
퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #04
 

 

 

윙크레터 구독자 여러분, 안녕하세요. 요즘 부쩍 추워진 날씨에 따뜻하고 안전한 가을 맞이하고 계세요? 오늘 아침 기온은 벌써 영하를 기록한 지역이 있을 정도로 겨울의 향기가 물씬 풍기는데요. 이렇게 추워지면 사람들의 옷차림이 무거워지는 것은 날씨에 대한 우리의 반응이자 피드백일테죠. 날씨에 대해서뿐만 아니라, 우리가 피드백을 만나는 순간은 일상 곳곳에 있습니다. 

네번째 윙크레터에서는 이런 '피드백'에 대해 이야기합니다. 여러분들에게 피드백은 어떤 의미인가요? 동료들에게 도움이 되는 피드백을 전해주려고 매번 고민하고 계신 분도 있을테고, 반면에 며칠 전에 직장 상사에게 부정적인 피드백을 받아서 의기소침해 있을 수도 있겠죠. 

세계적인 비즈니스 컨설턴트 리처드 윌리엄스의 <피드백 이야기>부터 피드백에 관한 흥미로운 두 가지 연구. 15년간 하버드 협상연구소에서 프로젝트를 수행한 더글러스 스톤과 쉴라 힌의 <하버드 피드백의 기술>까지, 피드백의 핵심을 요약했습니다. 조직과 동료를 성장시키는 피드백은 어떤 방식으로 발현될까요? 윙크레터가 함께 고민합니다. 

  • 윙크레터 : 날개 윙 + 링크컨설팅 크 
  • 윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다. 
  • 매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다. 

 


 

구해줘, 피드백!

 

피드백이 없는 직장 생활을 상상해 본 적이 있는가? 월요일 아침, 상쾌한 기분으로 출근한 일터에서 아무도 당신을 쳐다보지 않고, 인사도 건네지 않는다면 어떤 기분이 들까? 이 정도는 그저 뻘줌할 뿐인가? 동료들이 지독한 월요병에 걸려서 그렇다고 생각할 수 있는가? 그렇다면, 회의에서 아무도 당신의 말에 반응하지 않는다면 어떨까? 단 한 시간, 단 한 번의 회의였더라도 큰 실망감을 느꼈을 것이다. 바꿔 말하면, 당신의 잘못된 피드백이 동료들에게 좌절감을 줄 수도 있다는 말이다. 동료들과의 관계에서 피드백은 당신에게 어떤 영향을 미치는가? 

 

 

 

 

피드백이란 무엇인가? 

우리는 피드백을 어떻게 활용하고 있을까? 때로는 자신의 결정에 참고하기 위해서, 때로는 지시받은 업무를 올바른 방향으로 이끌어 나가기 위해서, 아니면 자신의 입장을 더욱 단단히 하기 위해서일 수도 있다. 어느 정도 업무 경험이 쌓였다면, 자신만의 피드백 활용법이 있을 것이다. 많은 조직에서 수평적인 조직문화를 갖추기 위해 노력하는 이 때, 피드백에 대한 중요한 사실은 피드백의 역할이 단순한 ‘응답’을 뛰어넘는다는 것이다. 
 
세계적인 비즈니스 컨설턴트이자 <피드백 이야기>의 저자 리처드 윌리엄스는 피드백이란 ‘사람을 움직이는 힘’[1] 이라고 정의했다. 심지어 그는 ‘물과 공기가 없으면 인간은 살아갈 수 없듯, 피드백이 없으면 사람과 사람 사이에 어떤 유의미한 관계도 형성되지 않는다.’며 우리의 삶에서 피드백의 역할을 강조했다. 그의 말에 따르면, 효과적인 피드백은 인생을 풍요롭고 매력적으로 만들 수 있다. 피드백이 상호간에 영향을 준다는 사실을 인지했을 때 참고할만한 정의가 있다. 

사건들 사이의 연관관계에 주목하는 시스템 사고(Systems Thinking)에서 피드백은 ‘우리가 취한 행동의 결과가 다시 우리에게 되돌아와서 다음 행동에 영향을 주는 것’[2] 이란 의미이다. 이는 피드백의 본래 의미에 충실한 정의로, 피드백은 하나의 고리이며 시스템에서 순환적 사고의 역할을 강조한다. 성과 평가에서, 평가받는 이의 변화를 이끌어내지 못한다면 피드백에 의미가 있다고 할 수 있을까?  
 
[1] 리처드 윌리엄스. <피드백 이야기>. 2012. 토네이도. 
[2] 아시아미래인재연구소. <생각의 미래>. 2016. 지식노마드. 
 

 

 

피드백의 딜레마 

사람들의 관계에서 커다란 영향을 미칠 수 있는 피드백에는 딜레마가 있다. 실제로 동료들간에 자유롭게 피드백을 주고받으려면 커다란 용기가 필요하다. 솔직하고 건설적인 피드백이라도 내 약점에 대한 피드백을 받게 되면 방어하려는 심리가 작동하기 마련이다. 그리고 피드백을 주는 사람 역시 상대와의 관계에 부정적인 영향을 주지 않을까 하는 부담이 생겨 망설일 수 있다. 
 
피드백과 관련된 흥미로운 연구[3]가 하나 있다. 심리학자인 테사 웨스트(Tessa West)의 연구자 그룹이 컨설팅 기업의 직원들을 대상으로 모의 협상을 실시하게 한 적이 있다. 그 후 협상파트너에 대한 피드백을 주고받게 하면서 심장 박동을 측정했는데 놀라운 결과가 나왔다. 피드백 대화를 나누는 사람들의 심장 박동이 최대 50퍼센트나 상승했다는 점이다. 이는 대중 앞에서 강연할 때 느끼는 불안감에 따른 심장 박동 수치와 비슷하다. 이처럼 피드백은 주는 사람이나 받는 사람 모두에게 커다란 부담으로 인식되곤 한다. 
 
그렇다면, 이렇게나 부담이 되는 일인데 서로 기분 좋은 피드백이 아니라면 하지 않는 게 좋을까? <조직 행동 관리 저널>에 실린 피드백과 관련된 또 다른 실험[4]을 살펴보자. 미국 중서부의 한 종합 대학에 재학 중인 학생들을 4가지 실험 조건(피드백 없음, 대면 피드백, 컴퓨터 피드백, 휴대폰 피드백)에 무작위로 할당한 뒤, 은행 업무와 유사한 자료와 수치 입력 과제를 제시했다. 참가자들에게는 실험 기간 내에 최대한 많은 과제를 해달라고 요청했는데, 각 조건에 따라 성과는 어떻게 달라졌을까? 결과는 피드백을 제공하지 않은 집단의 성과가 가장 낮았다. 가장 성과를 높인 조건은 대면 피드백이었고, 컴퓨터, 휴대폰 피드백 순으로 성과가 높았다. 이 실험에서 알 수 있는 사실은 어떤 방식이든 피드백을 제공하는 것이 제공하지 않는 것보다 훨씬 효과적이라는 것이다.  
 
[3] 김호. <그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다>. 2019. 위즈덤하우스. 
[4] 문광수. <업무 관련 피드백, 어떻게 전달해야 효과적일까>. 2020년 10월호. 동아비즈니스리뷰.  
 
 

(피드백에선 노코멘트를 거절한다)

 

지지적 피드백과 교정적 피드백 

어떠한 형태로든 피드백을 제공하는 것이 동료들과의 관계는 물론이고, 조직을 더 낫게 만들 수 있다. 그렇다면, 피드백은 어떠한 형태로 제공해야 하는 걸까? <피드백 이야기>에서 저자는 피드백의 종류를 지지적 피드백, 교정적 피드백, 학대적 피드백, 무의미한 피드백 4가지로 구분한다. 그리고 각 상황에 따라 적절한 피드백의 유형이 있다고 말한다. 
 
먼저, 지지적 피드백 supportive feedback 이란 긍정적인 에너지를 바탕으로, 서로의 견해를 존중하고, 배려하고, 격려하는 피드백 유형이다. 여러분은 동료에게 지지적 피드백을 전달함으로써 행동이 반복되도록 독려할 수 있다. 행동을 강화하는 데 탁월한 지지적 피드백을 빠뜨릴 경우, 상대는 그 행동을 반복하지 않을 수 있다.

반면에 교정적 피드백 corrective feedback은, 기존에 형성된 관계를 개선하고 발전시켜 나가는 데 유용하다. 열정과 성실함을 갖춘 동료들과의 관계에서 교정적 피드백은 반복되는 실수와 잘못을 고쳐나갈 수 있는 유용한 방식이다. 심지어 지지적 피드백이 포착해내지 못하는 공백까지도 보완할 수 있다.
 
리더의 피드백, 처방하기 전에 진단하자  

피해야 할 피드백의 유형도 존재한다. 바로 학대적 피드백 abusive feedback과 무의미한 피드백 insignificant feedback이다. 다른 사람에게 상처와 절망을 주는 학대적 피드백, 관계를 형식적인 차원으로 전락시키는 무의미한 피드백은 우리가 지양해야 하는 피드백의 유형이다. 
 
위의 두 가지 피드백 유형은 당신이 조직의 리더일 때, 조직 구성원에게 실망하고 있다면 나타날 수 있는 유형이다. 그렇다면, 특히 영향력이 큰 리더의 피드백은 어때야 할까? 리더십과 코칭 분야의 전문가 고현숙 코치는 '정확한 피드백이 직원을 성장시킨다'며 대부분의 상사들이 업무 처리를 감시하고, 바로잡는 식으로 실시하는 피드백에 주의가 필요하다고 강조했다[5]. 지나친 충고나 아이디어 묵살, 그리고 해결책을 강요하는 식의 피드백은 직원이 스스로를 보호해야겠다는 생각을 갖게 해 악순환을 일으킨다는 것이다.

특히 많은 조직에서 '저성과자'에게 피드백 할 때 위와 같은 신호가 많이 발생한다. 저자는 저성과자 코칭을 의뢰받았을 때 가장 먼저 한 일은 '관찰'이었다며, 처방하기 전에 진단해야 한다고 말한다. 그리고 이 진단에는 리더의 자기 점검이 필수적이다. 그 후 구체적인 관찰 결과로 피드백을 전달하면서 평가자가 아니라, 조력자의 역할을 갖춰야 한다는 것이다. 
 
내게 도움이 되는 피드백을 받기 위해 상대방이 더 잘 진단할 수 있도록 정보를 제공하는 일도 필요하다. 기업의 인사 담당자가 새로운 성과 관리 시스템을 도입하려고 할 때, 시스템의 긍정적인 측면과 부정적인 측면 모두를 설명해야 피드백이 더 효과적[6]이라는 말이다. 새로운 성과 관리 시스템에 대한 인사 담당자의 긍정적인 메시지는 다른 이들이 부정적인 메시지를 전달하고픈 욕구를 불러일으킬 수 있기 때문이다.  

[5] 고현숙. <결정적 순간의 리더십>. 2017. 쌤앤파커스. 
[6] 더글러스 스톤, 쉴라 힌. <하버드 피드백의 기술>. 2014. 21세기북스. 
 
 

 

 

지금까지 피드백의 다양한 의미와 유형, 더 나은 피드백을 제공하기 위한 실험들을 살펴보았다. 수평적인 조직문화를 잘 갖췄다고 평가받는 기업에서, 구성원 서로가 피드백에 불만이 많다는 얘기를 들어본 적이 있는가? 반면에 조직문화가 좋지 않은 경우, 동료들 사이에 피드백이 원활하지 않은 경우는 꽤 많다. 더 나은 조직이 되기 위해 동료들과 원활하게 피드백을 주고받는 것은 반드시 필요한 일이다. 어떤 유형의 피드백은 동료들에게 좌절감을 안겨줄 수도 있지만, 효과적인 피드백은 당신의 조직과 동료를 구할 수 있다는 걸 명심하자.  

 

 

피드백 관련 최신 아티클 톺아보기

 

1. HR블레틴. <[업무툴] 성장 피드백> 

2. 동아비즈니스리뷰. <업무 관련 피드백, 어떻게 전달해야 효과적일까> 

3. HR Insight.<부정적 피드백이 필요한 순간, 피하지 말고 말하라> 

4. 광동제약. <직장생활백서 ④피드백>

 

 

링크컨설팅 최신 소식

 

 

 

 

J사 조직개발 코칭을 마치고

 

구성원 900명 정도 중견 기업의 조직문화개선 부서를 대상으로 소시오크라시 조직개발 코칭을 마치고 몇 자 남깁니다. 


J사 조직문화 담당팀(이하 C팀)은 체계적인 조직문화 개선 활동을 해 오고 있습니다. 그러나 기대만큼 성과가 나지 않아 지쳐가는 중입니다. 당장의 사업은 비교적 안정적이지만 이대로 몇 년 가면 심각한 어려움이 닥칠 것이라는 공감대가 있지만 그렇다고 다급하지는 않습니다. 


이 회사는 오렌지 조직(목표달성과 경쟁으로 동기부여하며 수직적인 명령체계가 비교적 강한 조직)의 속성을 가지고 있는데 구성원들의 마음은 녹색조직(참여와 권한 위임으로 성과를 내고자 하는 조직)의 이상을 꿈꾸고 있는 듯 보입니다. 그러나 이에 걸맞는 지식과 스킬은 부족한 상태입니다...  

 

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 에디터 D
퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 현재는 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다. 
 
 

 



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