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7퍼센트만 알고 있는 조직 변화의 비밀 - 윙크레터 #07
작성자 : 관리자(liink@liink.co.kr)  작성일 : 21.02.04   조회수 : 98
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윙크레터

 퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #07

 

 

 

 

 

윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 에디터 D입니다. 윙크레터 이번호에서는 조직의 변화에 대해 소개합니다. 예측하기도 어렵고, 하루가 다르게 변하는 이 시대에 발맞추기 위해 많은 조직들이 크고 작은 변화를 시도하고 있습니다. 그런데 왜, 어떤 조직은 변화에 성공하고, 어떤 조직은 변화에 실패할까요?

 


직장인들을 대상으로 한 조사와 조직 변화 연구에 따르면 직장인의 93%는 조직의 변화를 꿈꾸지만, 정작 변화를 시도한 기업 중에 변화에 성공한 비율은 7%에 불과하다고 합니다. 여러분들에게 '변화'는 어떤 의미인가요? 여러분 조직에서는 '변화'를 어떻게 받아들이고 있나요? 최근 블라인드가 한국 직장인 약 7만2천여명을 대상으로 한 조사에 따르면, 직장인의 평균 행복도는 100점 만점에 47점이었습니다. 하루에 평균 8~9시간을 보내는 직장에서 행복을 느끼지 못한다면, 우리는 어디서 행복을 찾아야 할까요?


하버드 경영대학원 마이클 비어 교수와 맥킨지의 연구에서부터 변화 관리의 대가 존 코터 교수가 말하는 적절한 변화의 속도에 대해 알아봅니다. 또한 조직의 변화, 조직문화의 변화 가능성을 다양한 사례를 바탕으로 한 '팀 단위 조직개발'에서 엿보려고 합니다. 조직의 발전과 구성원의 성장을 위해 윙크레터가 함께 고민하겠습니다. 


윙크레터 : 날개 + 링크컨설팅  

윙크하세요. 직장 생활에 날개를 달아주는 뉴스레터입니다. 

매달 첫째주 수요일 오후 2시, 여러분께 날아갑니다. 

 


 

 

 

7퍼센트의 조직만 알고 있는 변화의 비밀

 

 

지난 1년간 참 많은 변화가 있었다. 코로나19라는 누구도 막을 수 없는 커다란 힘 앞에 우리도 따라 변할 수밖에 없었다. 무엇보다 일과 학업 공간이 가장 많이 변했다.[1] 대부분의 기업에서 재택근무를 도입했고, 교육 기관은 모든 교육을 온라인 수업으로 전환했다. 뒤돌아보면 우리는 변화에 꽤 잘 적응한 듯하다.

 

하지만 변화가 일어날 때는 누구나 긴장하기 마련이다. 변화가 가져오는 미래상이 긍정적이든 부정적이든 변화에는 언제나 불확실성이 존재하고, 변화에 저항하려는 것은 인간의 속성이기 때문이다. 그렇다고 누구나 변화에 저항할 수 있는 것은 아니다. 또 꼭 그래야만 할 필요도 없다. 우리의 의지와는 상관없이 세상은 늘 변하고 있고, 160여년 전 찰스 다윈의 말처럼 ‘이런 변화의 시대에 살아남는 자는 강한 자(the Strongest)가 아니라 적응하는 자(the Fittest)[2]'이기 때문이다

 

[1]김현정. <코로나 이후 라이프 스타일은 어떻게 변했나?>. 2020.12.11. 사이언스타임즈. 

[2]조영호. <'신화'에 안주 말고 대담한 변화를>. 2009년 1월호. 동아비즈니스리뷰. 

 

 

 

 

직장인 93%는 조직의 변화를 꿈꾼다

 

불확실성 때문에 그 자체가 스트레스지만 변화가 강력하게 요구되는 분야도 있다. 대다수의 직장인들은 자신이 속해 있는 조직의 문화가 바뀌기를 바란다.[3] 아마 변화하지 않는 상태를 견디는 것이 더 큰 스트레스를 가져오기 때문이 아닐까. 여전히 많은 기업에서 좋은 조직문화를 갖추는 것이 복지를 많이 하는 것으로 인식하는 경향이 있지만, 여기서 말하는 조직문화는 일하는 방식을 의미한다.

 

일하는 방식은 구성원들의 행복도에도 큰 영향을 준다. 직장인들의 대나무 숲 ‘블라인드’에서 지난해 직장인 약 7만명을 대상으로 실시한 조사[4]를 살펴보자. 직장인 행복도에 가장 큰 영향을 미치는 것은 바로 '업무의미감'이었다. 이는 회사에서 하고 있는 일이 개인의 성장으로 이어진다고 느끼는 정도를 뜻하는데, 업무의미감이 높을수록 직장에서 행복도가 높아진다는 것을 확인할 수 있었다.

 

[3]2019년 10월, 한경비즈니스에서 20~50대 직장인 400명에게 조직 문화에 변화가 필요한지 물었을 때, 93.5%가 '필요하다(필요 59%, 매우 필요 34,5%)고 답했다. 

[4]blind. <블라인드 지수(BIE) 2020 결과 발표>

 

 

 

 

같은 조사에서 2년 연속 Top10에 선정된 비바리퍼블리카의 이승건 대표는 한 인터뷰에서 “기업문화나 일하는 방식이 안 좋아졌을 때 사람들을 그런 별로인 문화로부터 분리시켜주는 게 아니라, 그 문화를 바꿔줘야[5] 할 필요가 있다고 강조했다. 이런 결과를 보고 아직도 ‘기업은 비즈니스를 통해 성과를 창출하는 곳이지, 직원들을 행복하게 해야 하는 곳은 아니다’라고 말할 수 있는 리더가 있을까?

 

7%만 알고 있는 변화의 비밀은 무엇일까?

 

하지만 조직에서 변화를 만들어내는 일은 쉽지 않다. 하버드 경영대학원 마이클 비어 교수와 맥킨지의 연구[6]에 따르면, 변화를 시도한 기업 중 70%는 완전히 실패했다. 23%는 일정 부분 발전했지만 상당한 진통이 있었으며, 오직 7%만이 성공적인 변화를 이루어냈다. 그렇다면, 변화에 성공한 조직의 공통점은 무엇일까? 같은 연구를 포함한 많은 변화 관리 모델에서 강조하는 것은 바로 ‘소통’이다. 조직 구성원들이 일 하고 싶고, 일을 잘 할 수 있는 조직으로 탈바꿈해야 한다는 의미이다. 그리고 이런 변화를 지속하게 하는 것은 조직의 비전(가치관), 사람(리더와 인재), 일하는 방식(조직 운영)이 일치된 방향으로 나아갈 때이다.

 

지속 가능한 변화야말로 혁신을 이끌어 낸다. 한국경영교육학회의 McKinsey 7S 조직진단모형을 기반으로 한 연구[7]에 따르면, 직원들이 혁신적으로 행동하는 데 있어서 구성원들이 공유하는 가치와 자신의 업무에 대한 재량권, 업무를 통해 능력이 개발되고 있다고 느끼는 점 등이 전략이나 시스템보다 유의미한 영향을 미치는 것으로 파악됐다. 맥킨지의 컨설턴트 스콜 켈러와 콜린 프라이스는 <차이를 만드는 조직>[8]에서 변화의 여정을 지속적으로 이끌어가는 소수의 기업들을 ‘건강한 조직’으로 칭하며, ‘조직의 비전을 실행할 수 있는 구체적인 일들로 세분화 해 직원들의 에너지를 동원’해야 한다고 강조하기도 했다.

 

[5]중앙일보. <"가족 같은 회사 아닙니다" 직장인이 뽑은 행복기업 1위 토스 대표에게 물었다>. 2020.12.25.

[6]강진구. <위기를 기회로 바꾸는 힘 "Change Managemange">.  2017.08.31. LG경제연구원.

[7]김용민, 조세홍, 임욱빈. <조직진단컨설팅모형 7S 요인이 혁신행동에 미치는 영향에 관한 연구>. 2013.11.19. 한국경영교육학회.

[8]스콧 켈러, 콜린 프라이스. 서영조 옮김. <차이를 만드는 조직>. 2016. 전략시티.

 

 

 

 

조직 문화가 변화와 혁신을 이끈다

 

지금까지 살펴본 바에 따르면, 구성원의 변화와 혁신을 이끌어내는 데에는 조직 문화의 변화가 반드시 필요하다. 모든 기업들이 빠른 변화를 마주하고 있는 요즘, 조직 문화 변화를 통해 구성원들의 혁신 행동을 이끌어내기 위해서 이미 많은 기업에서 수평적이고 유기적인 조직 구조를 갖추기 위해 노력하고 있다.

 

변화 관리의 대가 하버드 경영대 존 코터 교수는 대부분의 사람들은 '6개월에서 8개월 사이에 강력한 증거를 눈으로 확인하지 못하면 더 이상 앞으로 나아가려고 하지 않을 것'[9]이라고 했다. 대다수의 조직 구성원들은 ‘변화에 대한 스트레스가 지속될 때, 사람들은 아무런 시도를 하지 않고 시간을 흘려보내기도’[10]하기 때문에 변화의 방식뿐만 아니라 속도 역시 중요한 것이다.

 

변화의 속도를 관리하는 방법

 

최근에 작고한 토니 셰이가 이끌었던 자포스는 ‘수평적이고 유연한 조직문화’를 만들고 싶어하는 기업들에게 많은 시사점을 던져주었다. 조직의 운영 체계를 소시오크라시(Sociocracy)의 변형이라 할 수 있는 홀라크라시(Holacracy)로 바꾸면서, 1,500여명이나 되는 조직 전체 직원들의 직위를 없앴다. 회사의 계층 구조를 없애면서 모든 직원들이 동등하게 자신의 목소리를 내길 바랬을 것이다. 하지만 급격한 변화 후 3년이라는 시간이 지난 뒤에도 자포스는 변화로 인한 진통을 겪고 있었다. 커다란 변화에 따라오는 더 큰 책임 때문이었을까. 일각에서는 이러한 변화를 ‘실패했다’고 평가하기도 했다.[11]

 

[9]<위기를 기회로 바꾸는 힘 "Change Managemange"> 재인용 

[10]로널드 A. 하이페츠 외 2명, 진저티프로젝트 출판팀 옮김. <어댑티브 리더십 2부 방 안의 코끼리-시스템을 진단하라>. 2017. 슬로워크. 

[11]양회술. <[시선] 조직문화 변화 시도로 어려움을 겪는 자포스>. 2019.07.17. 충청투데이.


 

 

 

만약 새로운 조직의 운영 체계를 도입하는 데 있어 ‘전사 도입’이 아니라, ‘팀 단위 도입’을 했다면 그 결과는 달라졌을까? 국내 기업인 코넥스솔루션 역시 '수평조직을 운영하기 위해' 2015년 홀라크라시를 도입했었다. 하지만 이런 변화가 매출이나 시장점유율로 이어지지 못해 2년 후 중단했다. 코넥스솔루션의 강원식 대표는 HR블레틴과의 인터뷰[12]에서 홀라크라시처럼 한 번에 모든 제도를 변화시키는 방법이 아니라, 소시오크라시 방식의 점진적 도입과 변화였다면 어땠을까 아쉬움을 표한 바 있다.

 

실제로 ‘팀 단위 조직개발’은 변화의 속도를 적절히 조절하며, 구성원 모두가 만족하는 결과를 이끌어내기도 한다. 교육 문화 기업 '비상교육'은 최근 재설계한 인사평가 제도 '밸류업(Value-up)'에 소시오크라시의 업무평가 방식과 프로세스를 참조[13]했고, 대기업 S사의 P팀은 2개월간의 팀단위 조직개발에 소시오크라시를 도입해 '팀장의 리더십과 팀원들의 팔로어십을 정립하여 수평적이면서도 효율/효과적인 의사결정이 내려지는 회의체계가 정립'[14]되기도 했다. 또한 6개월간 도입을 진행했던 외식프랜차이즈 기업 H사 M팀의 직원들은 그 어떤 팀보다 확실한 조직문화의 변화를 경험하기도 했다.

 

조직 문화를 고민하는 많은 이들은 기업의 조직문화에는 정답이 없다고 말한다. 100개의 조직이 있으면, 100개의 조직문화가 있을 수 있기 때문이다. 하지만 변화의 속도를 잘 관리하고, 전사 조직개발의 초석을 다지는 방법에는 ‘팀 단위 조직개발’부터 시작하는 것이 조직 전체의 부담을 줄이고, 불확실성이 가득한 변화에 대응하는 효율적인 방법일 것이다. 조직 구성원을 행복하게 하고, 지속 가능한 변화를 통한 혁신을 시도하는 데 있어 팀 단위 조직개발을 통해 변화의 가능성을 엿보는 건 어떨까.

 

[12]양민경. <[기업사례] 홀라크라시 도전기, 그 3년간의 혈투>. 2019.12.30. HR블레틴.

[13]최윤희. <조직을 Value up하는 평가제도>. 2020년 8월호. 월간 인사관리.

[14]링크컨설팅. <팀 단위 조직개발 성공 사례를 소개합니다> 


 

에디터 D


퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다. 

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