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동료를 떠나게 만드는 동료평가의 함정 - 윙크레터 #08
작성자 : 관리자(liink@liink.co.kr)  작성일 : 21.03.04   조회수 : 171
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윙크레터

퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #08

 

 

윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 에디터 D입니다. 윙크레터 3월호에서는 동료 평가 이슈와 이상적인 방향에 대해 소개합니다. 지난 17일 직장인 익명 커뮤니티 블라인드에서 한 기업의 인사평가를 두고 많은 말이 오갔습니다. 평가 결과에 수집된 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’는 내용을 전 직원에게 공개한다는 것 때문이었는데요. 현재 진행형인 이 논란의 결과는 좀 더 지켜봐야겠지만, 여기 또 팀 내 동료평가 결과 때문에 골치아파하고 있는 한 개발자의 이야기가 있습니다. 한 번 들어 보시죠.   

 

 

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동료를 떠나게 만드는 동료평가의 함정 

 평가가 아니라, 축하할 수 있을까?

 

국내 중견 IT기업에 다니는 A는 최근 있었던 동료 평가 때문에 고민이 많아졌다. 평가 시즌이라 동료 평가를 진행했는데, 누가봐도 일을 잘하는 B가 말도 안 되는 평가를 받고 회사를 떠나게 생겼기 때문이다. 그나마 다행인 건 B가 A와 같은 팀이 아니란 점이지만, 성공적으로 프로젝트를 몇 번이나 진행했던 B가 회사를 떠나게 된 건 정말 안타깝다. 이건 회사에도 도움이 되는 게 아니라는 생각과 함께. 어쩌다 이런 문제가 생긴 것일까?  


 
한 번도 같이 일해본 적 없는 동료를 평가하기 

A가 다니고 있는 회사의 팀원 평가는 이렇게 진행된다. 같은 팀 내에서 두 명이 무작위로 한 명을 평가한다. 누가 누구를 평가하게 될지는 미리 알 수 없다. 회사를 떠나게 된 B의 경우, C와 D가 그를 평가했다. 여기서 문제는 D는 B와 업무를 같이 진행해 본 경험이 한 번도 없다는 점이다. 게다가 어떤 목적이 있어서인지, C와 D중에서 한 명이 B를 매우 나쁘게 평가한 것이다. 

동료 평가 도중 생긴, 감원 이슈 

A는 알고 있었다. 아니, 회사 사람들 대부분이 알고 있었다. 이번 동료 평가 결과를 바탕으로 B와 D 중 한 명이 회사를 떠나야 한다는 것을. 결국 무난한 평가를 받은 D는 회사에 남았고, 한 명에게 최악의 평가를 받은 B는 회사를 떠나고 말았다. 

평가의 목적을 고민하다 

 

 
A는 생각에 잠겼다. 이렇게 되는 게 맞나? 그리고 ‘동료 평가’에 대해 검색해보기 시작했다. 얼마 지나지 않아 회사의 평가 방식과 목적이 잘못되었다는 확신이 생겼다. 

'동료평가가 임직원들의 지속적인 발전과 팀의 성과 향상을 위한 수단이 아닌, 특정 동료를 매장시키거나 몰아내기 위한 수단으로 사용되거나 정치적인 목적으로 악용되지 않도록 해야 한다.'[1] 

동료 평가의 목적은 기능 개선이어야 한다 


효과적인 평가는 동료의 행동을 긍정적인 방향으로 변화시킨다. 그러기 위해선 평가의 목적이 개인과 조직의 업무 수행에 도움이 되는 기능 개선에 중점이 맞춰져야 한다. 평가를 통해 동료들의 등급을 메기는 것이 아니라는 말이다. 기존의 방식과는 다른, 기능 개선이라는 목적을 가지고 업무 평가를 시행한 기업에서는 아래와 같은 효과가 나타났다.[2]
 
(1) 개인 업무 평가 시 흔히 나타나는 저항을 줄인다. 
(2) 소속감과 공동체 정신을 강화시킨다. 
(3) 개인과 팀 업무수행 사이의 분명한 관계를 만들어낸다. 
(4) 측정과 계속된 개선을 기반으로 하는 조직문화를 북돋아준다. 
(5) 목표 달성을 위한 협력을 일으킨다. 
(6) 조직 내 구성원의 성장과 조화에 도움이 되는 분위기를 만들어낸다. 

[2] 존 벅, 샤론 빌린스. 이종훈 옮김. 주현희 감수. 《소시오크라시 (자율경영 시대의 조직개발)》. 2019. 한국NVC출판사.  

평가가 아니라 축하로 여겨지는 동료 평가 

 

 
위와 같은 효과는 ‘소시오크라시 거버넌스 평가’라고 불리는 방식으로 동료평가를 진행했을 때 나타났다. ‘자율경영 시대의 조직개발’이라 불리는 소시오크라시 방식은 이미 국내에서도 여러 기업에 적용되어 효과를 나타내고 있다. 대표적으로 국내 중견 교육업체 비상교육에서는 이 같은 방식의 평가를 받은 직원이 ‘내 발전에 도움이 되서 너무 좋았다’는 소감을 남기기도 했다.[3]

승진과 보상을 위한 평가에서 모두의 성장을 위한 피드백으로 발전한 것이다. 이 같은 소시오크라시 방식의 평가는 개인과 집단 모두에게 배움의 과정이기 때문에, 기존 방식에서 말하는 ‘평가’보다는 ‘축하’로 여겨진다. 최근 논란이 된 동료 평가로 인한 감정들이, 그 동안 직원들이 평가 과정에서 느꼈던 엄격함이 아니라, 축하받음이었다면 어땠을까? 동료 평가 방식이 달랐더라면 개발자 A는 소중한 동료를 잃었을까? 이제, 평가의 목적 자체가 다른 소시오크라시 방식의 동료평가를 적용해 볼 때이다. 더 이상 소중한 동료들을 떠나보내기 싫다면 말이다.  

 
 
에디터 D
퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.  
 
 
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